دسته بندی محصولات

مصاحبه‌ها

گزارش کامپیوتر، ماهنامه انجمن انفورماتیک ایران، خرداد و تیر 1394، شماره 221 

گزارش ویژه

مروری بر راه‌حل‌های ERP

مقدمه

در پنجاه سال گذشته، اختراع کامپیوتر و توسعه با شتاب این فناوری ازیک‌طرف و بهره‌گیری فراگیر از فناوری اطلاعات در تمامی بنگاه‌های اقتصادی، سازمان‌های دولتی، نهادها و... از طرف دیگر، باعث گشته است که با قاطعیت تمام بتوان گفت که بدون استفاده اثربخش از فناوری اطلاعات توسعه پایدار در سطح ملی، در سطح صنعت، در سطح یک بنگاه اقتصادی و حتی در سطح خانواده امکان‌پذیر نخواهد بود.

در این راستا کارگروه نرم‌افزارهای پیشرفته سازمانی (ERP) که در زیرمجموعه کمیسیون نرم‌افزار سازمان نظام صنفی رایانه‌ای استان تهران شکل‌گرفته است، با توجه به اهمیت فراوانی که استفاده اثربخش از راه‌حل‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان در توسعه پایدار بنگاه‌های اقتصادی ایرانی دارد بر آن شده است تا با برپایی انواع میزگردها و جلسات بحث و گفتگو، در جهت توسعه دانش و همسوسازی دیدگاه‌ها و تفکرات مجریان، مشاوران و بهره‌برداران این‌گونه راه‌حل‌ها اقدام نماید.

در این راستا اولین میزگرد این گروه با حضور افراد زیر در نیمه اول سال 1393 شکل گرفت:

  1. آقای سعید امامی: رئیس هیئت‌رئیسه کارگروه و مدیرعامل شرکت مشاوران فناوری اطلاعات آگاهان
  2. آقای فرهاد الیشایی: نایب‌رئیس هیئت‌رئیسه کارگروه و مدیرعامل شرکت شماران سیستم
  3. آقای محمد ظاهری: دبیر هیئت‌رئیسه کارگروه و مدیرعامل شرکت سند پرداز
  4. آقای بهزاد مقصودی: عضو هیئت‌رئیسه کارگروه و مدیرعامل شرکت پردازش موازی سامان (تدبیر)
  5. آقای پژمان امینی: عضو هیئت‌رئیسه کارگروه و مدیرعامل شرکت برگ سیستم پویا
  6. آقای محمد یوسفیان: عضو کارگروه، دبیر سازمان نظام صنفی رایانه‌ای استان تهران و مدیرعامل شرکت حساب و اندیشه
  7. آقای سید جعفر سیدی: عضو کارگروه ‏و مدیرعامل شرکت تحقیق و توسعه ارتباط (تتا)
  8. آقای کیوان فکری‏پور: عضو کارگروه و مدیرعامل شرکت داده‌پردازی نیلرام مانا

در این جلسه آقای سعید امامی با طرح 5 پرسش اساسی، به شرح آمده در زیر، حاضران در این جلسه را به بحث و اظهارنظر فراخواند.

پرسش اول: ERP چه نوع پروژه‌ای است و ویژگی‌های اصلی آن چیست؟

آقای امامی:

برای شروع بحث من ابتدا مستندی را که توسط کمیته علمی کارگروه ERP تدوین‌شده و در سال 1392، دریکی از جلسات رسمی مجمع اعضاء کارگروه ERP به تائید حاضران رسیده است، به شرح زیر اعلام نموده و از کلیه دوستان عزیز خواهش می‌کنم که در تشریح و تکمیل این مستند، نقطه نظرات خودشان را بیان نمایند.

 

 

 

 

آقای سعید امامی: رئیس هیئت‌رئیسه کارگروه و مدیرعامل شرکت مشاوران فناوری اطلاعات آگاهان

کمیته علمی کارگروه ERP طی جلسات متعدد و بررسی مورد به مورد ویژگی‌ها و نظرات دوستان کارگروه، ویژگی‌های کلیدی ERP را به شرح زیر تقدیم می‌دارد. بدیهی است هر یک از شاخص‌های زیر دارای ضریب وزنی بوده و نسبت اهمیت آن‌ها به دیگر شاخص‌ها، پس از تصویب توسط کارگروه در کمیته علمی تبیین خواهد شد:

  1. یکپارچگی

یکپارچگی شامل سه بخش است: پایگاه داده، نرم‌افزار و فرایند. لازم ‌به ذکر است که یکپارچگی فرآیندی است که یک راه‌حل جامع را تبدیل به ERP می‌کند و در پایگاه داده هیچ اطلاعات پایه‌ای نباید در جدول مجزا، تکرار شود.

  1. بهروش‌ها

ازآنجایی‌که ERP یک BPR مبتنی بر فناوری است. می‌بایست شامل بهروش‌ها در فرایندهای کلیدی سازمان باشد تا امکان BPR را میسر سازد.

  1. فرایندگرایی
  2. لزوماً یک سامانه فرایندگرا است
  3. امکان برنامه‌ریزی کلیه منابع سازمان
  4. حداقل می‌بایست امکان برنامه‌ریزی مواد، نیروی انسانی، پول و ماشین‌آلات را در خود داشته باشد.
  5. تفکیک متدولوژی تولید و توسعه از متدولوژی پیاده‌سازی

در ERP می‌بایست متدولوژی تولید و توسعه و هم‌چنین متدولوژی پیاده‌سازی مدونی که بدون نیاز به توسعه، امکان استقرار را فراهم سازد، تدوین و آزموده شده باشد.

  1. اعتقاد به این‌که ERP یک نگرش و راه‌حل مدیریتی است
  2. یک راه‌حل نرم‌افزاری نیست، نرم‌افزار تنها ابزاری برای یک BPR مبتنی بر فناوری اطلاعات می‌باشد و این راه‌حل به‌مثابه هر راه‌حل مدیریتی می‌بایست با بهبود نگرش و نظام سازمان و التزام مدیریت ارشد آن همراه باشد.

لازم به ذکر است در کنار ویژگی‌های کلیدی فوق، ویژگی‌های دیگری نیز قرار دارد که عدم وجود آن‌ها، مفهوم ERP را مخدوش نمی‌نماید، اما به‌عنوان مزایای‌ ‌ERP محسوب می‌گردند که پس از تصویب این ویژگی‌های کلیدی در قالب مستند، مجزا تقدیم خواهد شد.

آقای یوسفیان:

تعریف و مفهوم ERP را همه دوستان می‏دانند و قبلاً هم گفته‌اند، بنده همیشه در تعریف کلمات مخفف شده به سراغ کلمات اصلی می‏روم تا بتوان تعریف را همراه معانی مصطلح کلمات دنبال نمود، درنتیجه ERP را با کلمات اصلی آن (Enterprise Resource Planning) تحت عنوان «برنامه‌ریزی منابع بنگاه (سازمان)» معنی می‌کنم.

 

 

 

 

آقای محمد یوسفیان: عضو کارگروه، دبیر سازمان نظام صنفی رایانه‌ای استان تهران و مدیرعامل شرکت حساب و ‏اندیشه

در این ترجمه لغت Enterprise به معنای بنگاه است که بعضاً سازمان یا شرکت نیز عنوان‌شده است. حال اگر یک سیستم نرم‌افزاری در بنگاه و یا شرکتی طراحی و پیاده‌سازی شود که یک یا چند فرآیند را با نگاه برنامه‌ریزی منابع (منابع مالی، نیروی انسانی، مواد، ماشین‌آلات و تجهیزات و ...) خودکارسازی نماید می‌توانیم بگوییم آن شرکت یا بنگاه صاحب ERP است. پس می‌توان گفت ERP برنامه‌ریزی منابع بنگاه بر اساس فرآیند و یا فرآیندهای اجرائی آن بنگاه است.

آقای ظاهری:

ما در بحث ERP به دو، سه تا نکته باید بیشتر توجه کنیم. در این‌که ERP امکان برنامه‌ریزی را در سازمان ایجاد می‏‌کند تردیدی نیست، این‌که ساختار فرآیندی دارد جزء الزامات یک ERP است. من فکر می‏کنم بیشتر ERP را باید یک پروژه بهبود دانست یعنی ما قراراست سازمان را از وضعیتی که الآن در آن قرار دارد به یک وضعیت بهتری برسانیم به عبارتی به اعتقاد بنده ERP یک نوع بهبود مستمر است. من کلاً با این موضوع که بگوییم ERP خریدیم مشکل‌دارم. ERP یک پروژه تدریجی است. ما چیزی را به سازمان تزریق نمی‌کنیم بلکه سازمان را به هضم یک تغییر لازم و مفید وادار می‌کنیم تا بهبودی ایجاد شود، مثلاً تصدیگری از افراد به ماشین منتقل شود، هوشمندی افزایش یابد، کنترل‏‌ها افزایش یابد بدون این‌که از سرعت و چابکی سازمان کاسته شود یعنی هم‌زمان هم کنترل‏‌ها را افزایش بدهد و هم سازمان را چابک‌تر کنیم. من درمجموع می‏خواهم بگویم ما در بحث ERP واقعاً با یک پروژه تغییر مواجه هستیم یعنی داریم سازمان را تغییر می‏دهیم البته نرم‌افزار به‌عنوان ابزار نقش کلیدی دارد ولی درنهایت قرار است سازمان چابک‌تر و فرایندی‌تر باشد و در وضعیت بهتری قرار گیرد ولی این‌که بخواهیم در یک مرحله از پله اول به پله دهم برسیم شدنی نیست. این‌که بگوییم ما یک ERP تهیه‌کرده‌ایم و به انتهای بهبود رسیده‌ایم بحث درستی نیست.

 

 

 

 

آقای محمد ظاهری: دبیر هیئت‌رئیسه کارگروه و مدیرعامل شرکت سند پرداز

در هر مقطعی حتی اگر سازمانی توانسته باشد کامل‏ترین راه‌‏حل ERP را جذب کند، بازهم باید به دنبال بهبود و تکامل آن باشد، پس بنده علاوه بر آن ویژگی‌هایی که ذکرشده می‏‌خواهم تأکید کنم که پروژههای ERP اولاً پروژه‌هایی از جنس بهبود است و دوم این‌که پیاده‏‌سازی آن، یک فرآیند مستمر و دائمی است و مقطعی نیست. درنتیجه تکامل‌یابنده است، درنتیجه اگر ما بگوییم که الآن سیستمی را برای سازمانی پیاده‌‏سازی کرده‌‏ایم، آن را متناسب با نیازهای الآن آن سازمان فراهم کرده‏ایم. اگر قرار باشد سیستم ما به نیازهای آتی جواب ندهد و از انعطاف و تکامل یابندگی و قدرت پاسخ‏گویی به نیازهای آتی سازمان برخوردار نباشد، هرچند که در ابتدا سیستم در خدمت مدیریت است، ولی به‌مرور مدیریت در خدمت سیستم قرار می‌گیرد؛ یعنی پس از مدتی مدیریت هر کاری بخواهد انجام دهد پاسخ این است که سیستم جواب نمی‌دهد. بنده می‏‌خواهم تأکید کنم که ما در ERP حتماً باید به بحث قابلیت تکامل سیستم توجه کنیم، به بحث بهبود توجه کنیم. بهبود درواقع با عنایت و توجه به بهروش‌ها اتفاق می‏افتد که در پرسش‌های بعدی ظاهراً در موردش صحبت خواهد شد.

بنابراین در ERP ساختار سازمانی حتماً بایستی فرآیندی و یکپارچه باشد، بخش عمدهای از کسب‌وکار باید توسط ماشین انجام شود و تصدی‌گری باید به حداقل برسد.

آقای سیدی:

ERP یک راهبرد و یک پروژه یا اقدام مدیریتی است.

یعنی هم ابعاد بودجه این پروژه و هم ابعاد اثرگذاری این راه‌کار و عوامل اجرای این پروژه، از سطح فناوری اطلاعات سازمان‌ها گستردهتر است. لذا ERP به‌عنوان یک راه‌کار و راهبرد مدیریتی مطرح است.

 ERP در کلیه منظرهای راهبردی، به‏صورت مستقیم و غیرمستقیم، مؤثر است.

ERP به‌عنوان زیرساخت فناوری و هم‌چنین توانمندساز نیروی انسانی مطرح است، باعث بهبود فرآیندها، کاهش هزینهها و سرعت انجام کارها می‌شود و در ارتباط با مسائل بسیاری است که این پروژه را به‌عنوان یک راه‌کار مدیریتی مطرح می‌کند.

 ERP یک باید مدیریتی است.

درگذشته، بسیار شایع بود که نرخ بازگشت سرمایه (ROI) را برای تصمیم‏‌گیری در مورد اقدام به پیادهسازی ERP در نظر میگرفتند. هم‌‏اکنون، ERP یک باید مدیریتی است. همان‌طور که کسی در مورد تحصیل فرزندش از خود سؤال نمیکند که اگر این مقدار هزینه تحصیل شود، چه میزان بازگشت سرمایه خواهد داشت و آیا اجازه تحصیل به فرزندش بدهد یا خیر؟ و این امر را به‌عنوان یک باید، باور دارد، مدیران آگاه نیز، امروزه در مورد بهره‌‏گیری از راه‏‌حل ERP تردید به خود راه نمیدهند. امروزه سازمان بزرگ و پیشرفته‌ای پیدا نمیشود که مجهز به ERP نباشد. اغلب این‌گونه سازمان‏‌ها مشغول ارتقای ERP، بهبود ERP، تعویض ERP و از این قبیل پروژه‌ها هستند.

 

 

 

 

آقای سید جعفر سیدی: عضو کارگروه ‏و مدیرعامل شرکت تحقیق و توسعه ارتباط (تتا)

در ERP دانش کسب‌وکار از اهمیت بالایی برخوردار است.

ERP تجسم تفکیک‌ناپذیری کسب‌وکار از فناوری اطلاعات است. مجموعه تخصصهای موردنیاز ERP، از حوزه تخصصی فناوری اطلاعات خارج است. این مسئله، هم در تولید محصول مطرح است و شرکتی که محصول را تولید میکند بایستی از متخصصهای موضوعی کسب‌وکار استفاده کرده باشد؛ و هم در پیاده‌سازی مطرح است و در تیم شرکت پیادهساز و در تیم مشتری نیز باید افراد دارای تخصص کسب‌وکار، به کار گرفته شوند. وقتی مجموعه فعالیت‏‌هایی که باید بر اساس متدولوژی انجام پروژه، در پروژه ERP انجام شود را بررسی کنیم مشاهده می‌شود که بسیاری از فعالیتها را افراد کسب‌وکاری میتوانند انجام دهند.

در ابعاد مختلف راه‌کار ERP، اولین و مهم‌ترین بعد، جامعیت است.ERP باید جامعیت داشته باشد. گهگاه ممکن است، در سازمانی، ERP همه فرآیندها را پوشش ندهد اما عمده فرآیندها و مخصوصاً فرآیندهای عملیاتی سازمان باید تحت پوشش قرار گیرند. یکپارچگی بعد مهم دوم است، با همان جزئیاتی که در تعریف کارگروه آمده است. مقیاسپذیری، یک مبحث اساسی در محصول ERP است. بالاخره مهم‌ترین هدف راه‌کارهای ERP، سازمان‌های بزرگ هستند و محصول ERP باید بتواند برای چنین سازمان‌هایی مقیاسپذیر باشد، هم ازنظر پوشش نیازمندیهای کسب‌وکاری و هم از نظر فناوری محصول. بعد مهم دیگر، انعطافپذیری است. یک محصول ERP باید به شکلی باشد که یک شرکت ارائهدهنده محصول بتواند محصولش را به یک شرکت یا تیم پیادهساز بدهد و شرکت پیادهساز، بدون نیاز به ارائهدهنده، بتواند آن محصول را سفارشیسازی کند. امکان سفارشی‌سازی، هم در مرحله پیادهسازی اولیه و هم در فاز بهبود مستمر، موردنیاز است. بهروش‌ها و پشتیبانی از فرآیندهای استاندارد و بهترین رویه‌های انجام کارها از ابعاد بسیار مهم دیگر ERP است، باید توجه داشت که ERP، یک پروژه تولید به سفارش مشتری نیست، اگرچه قرار باشد تمام فرآیندهای یک سازمان، پیاده‌سازی شود، نمیتوان از صفر شروع کرد. باید فرآیندهایی که ما به‌عنوان فرآیند بهروش میشناسیم، از پیش در محصول ERP وجود داشته باشد. قابلیت تطبیق و مناسب‌سازی بعد مهم دیگری است که با سفارشیسازی فرق دارد. طرحریزی محور بودن و پشتیبانی از فرآیندهای مدیریت منابع منطبق با کسب‌وکار سازمان نیز از ابعاد مهم دیگر ERP است. فرآیندگرایی، بعد مهم دیگری است. البته بنده بیشتر شعار فرآیندگرایی را در اغلب محصولات ERP میبینم و اعتقادی به این‌که این محصولات کاملاً فرآیندگرا هستند و فرآیندگرایی را پشتیبانی میکنند ندارم. این بحث را در جلسات مربوط به BPMS بیشتر توضیح خواهم داد. داشتن متدولوژی پیاده‌‏سازی از اهم عوامل و ابعاد ERP است. نهایتاً فناوری محصول، از ابعاد مهم ERP است. فناوری محصول، زیرمجموعه‌هایی چون امنیت، معماری، امکان توزیع‌پذیری، پیمانه‌ای بودن، یکنواختی، پشتیبانی از وب، ارتباطات کسب‌وکار الکترونیکی، ابزار و تسهیلات جانبی و از این قبیل دارد. از نگاه فناوری، یک محصول ERP، باید حداقلهایی را پوشش دهد تا در ردۀ محصولات ERP قرار گیرد. راه‌کار ERP، فراتر از محصول ERP است.

درواقع، وقتی صحبت از ERP در یک سازمان می‌کنیم، به این معنا است که قرار است، یک محصول ERP، با متدولوژی ERP، توسط تیمی که تیم ERP محسوب می‌شود و در آن تخصصهای مختلف ERP وجود دارد، با رعایت نکات مطرح‌شده، پیادهسازی شود.

محصول ERP، پارامترهای خودش را دارد. متدولوژی ERP ‏نکات و عوامل خودش را دارد. تیم و حتی شرکت ارائه‌دهنده و پیادهساز نیز رویه‏‌های خودشان را دارند. باید تمام این موارد را در نظر بگیریم و بدانیم که این پروژه، یک پروژه ERP است. تفاوتهایش را با سایر پروژه‌هایی که ممکن است حتی جامع و یکپارچه باشند، اینجا خودش را نشان می‌دهد.ERP، ادامه مسیر MRP و MRP2 است.

باید توجه داشت که ERP از MRP و MRP2 آمده است. برنامه‌ریزی، مدیریت منابع و استفاده بهینه از منابع، کاهش هزینه و مخصوصاً کاهش حجم موجودی و به‌کارگیری رویههای استاندارد و بهینه، اهم اهداف آن محسوب می‌شود. ضمن این‌که هماکنون شاید بتوان گفت که کلمه سازمان مهمتر باشد. یکپارچگی و جامعیت و مقیاسپذیری و فناوری و قابلیتهای عملکردی به این واژه برمی‌گردد. ERP ‏پاسخگوی نیازمندی‌های عملکردی فراوان است. محصولات ERP، عمدتاً قابلیتهای عملکردی فراوانی را در حوزههای مختلف کاری سازمان پوشش میدهند به‌گونه‌ای که یکی از مهم‌ترین عواملی که در طبقهبندی این محصولات به کار گرفته می‌شود، میزان پوشش نیازمندیهای کسب‌وکار مخصوصاً برای سازمان‌های بزرگ است. وقتی فهرست کنترلی ارزیابی شرکت‌های بزرگ ارزیابی‏کننده ERP را مشاهده کنید، با تعداد بسیار زیادی از پرسش‌ها و نیازمندیهای عملکردی و غیرعملکردی مواجه می‌شوید که یک محصول در قدوقواره ERP میتواند آن‌ها را پوشش بدهد و درصد قابل‌قبولی از آن امتیازات را بگیرد. این نیز به همان سازمان برمی‌گردد. چون در سازمان‌های بزرگ، همه این نیازمندی‏ها وجود دارد.

آقای الیشایی:

لازم است که دو موضوع را مطرح کنیم. اولین موضوع روش‏های کنترل است. از قدیم مدیران سازمان‌ها تمایل داشتند فعالیت‌های سازمان را تحت کنترل دربیاورند، این کنترل از طریق اطلاعات دریافتی انجام می‏شده است. در ابتدای پیدایش سازمان‌ها، ابتدایی‌ترین و شاید مهم‌ترین روش کنترل، کنترل به‌صورت چشمی، فیزیکی و اطلاع‏رسانی از طریق سرپرستان و مسئولین بوده است که آن را کنترل سنتی می‏خوانیم، اطلاعات از این طریق در اختیار مدیریت قرار داده می‏شد. پس‌ازاین دوره کنترل‌های جدید به‌صورت کنترل‏های بیوگرافیکی به وجود آمدند، کنترل بیوگرافیکی مبتنی بر کاغذها و نوشته‏‌ها اطلاعاتی‏ بود که به شکل فرم‌ها در سازمان به گردش درمی‌‏آمدند و مدیریت بر اساس آن هدایت سازمانی را انجام می‏داده است.

 

 

 

 

آقای فرهاد الیشایی: نایب‌رئیس هیئت‌رئیسه کارگروه و مدیرعامل شرکت شماران سیستم

در سه چهار دهه گذشته کنترل انفورماتیکی مطرح شد که کارایی و سرعت بیشتری نسبت به کنترل بیوگرافیکی داشت. این روش کنترلی که با پیشرفت فناوری اطلاعات به وجود آمده بود به مدیران کمک کرد تا کنترل و هدایت‌های سازمانی را خودشان انجام دهند. پس‌ازاین دوره، با روش کنترلی جدیدی مواجه می‏شویم که نه‌تنها دربرگیرنده کنترل و انتقال اطلاعات سازمانی است بلکه هدایت فرایندهای سازمانی را نیز به عهده دارد. در واقع نقش کنترل در سازمان از طریق هدایت فرایندها بسیار پررنگ‌تر می‏گردد. از طریق این راه‌حل، کنترل و هدایت باهم انجام می‌شود. با این روش مدیریت می‏تواند بر فعالیت‌های سازمانی نظارت کرده و به‌اصطلاح پایش داشته باشد. نظارت بر فعالیت‌های سازمان نه‌تنها شامل جریان مواد می‌گردد بلکه کلیه فعالیت‌های سازمان اعم از فعالیت‌های اصلی و فرعی خصوصاً فعالیت‌های نیروی انسانی بخش‏‌های ستادی و عملیاتی را نیز در برمی‌گیرد. هنگامی‌که امکان نظارت بر فعالیت‌ها برقرار شد مدیریت می‏تواند نسبت به وضع شاخص‌های سازمانی اقدام نموده و به‏‌طور مداوم و لحظه‌ای شاخص‌ها و عملکرد را از طریق مقایسه مورد بازبینی قرار دهد و به‌منظور بهبود مداوم فرآیندها اقدامات اصلاحی را آغاز نماید. با تعریف شاخص‌های کلیدی عملکرد KpI و مقایسه‌اش با اجرای واقعی عملیات، بخشی زیادی از بهبود فرآیندهای کسب‌وکار سازمانی BPR صورت می‌گیرد. نتایج انحرافات و مغایرت‏‌های به وجود آمده سبب بهبود فرآیندها می‌شود. این مقوله مهمی است که سازمان‌ها در اجرای ERP باید به این موضوع توجه کنند که استفاده از شاخص‌های کلیدی عملکرد رکن اساسی برنامه‌ریزی جامع منابع سازمان است. درصورتی‏که امروزه انفورماتیکی کردن تراکنش‌های عملیاتی را به‌اشتباه ERP می‏خوانند. انفورماتیکی کردن تراکنش‌ها همان کنترل انفورماتیکی بوده و با برنامه‌ریزی منابع سازمان که ناشی از تحلیل شاخص‌های کلیدی عملکرد با پایش است، تفاوت می‏کند. تفاوت دیگر بین سیستم‌های اطلاعات مدیریت با برنامه‌ریزی منابع سازمان استفاده از هدایت سازمانی بر مبنای گردش کارها و امور به‌صورت انفورماتیکی و به شکل کارتابل است. البته این روش جزء اجبارهای ERP در سال‌های قبل نبوده ولی به نظر می‏رسد که به‌عنوان یک نیاز ضروری خود را نشان می‌دهد.

آقای امامی:

با تشکر از آقای الیشایی که در خصوص ‏واژه فرایند به نکته خیلی مهمی اشاره فرمودند. در تعریف کمیته علمی کارگروه نیز به هنگام تدوین ویژگی‌های راه‌حل‌های ERP، با دقت کافی، گفته‌شده است که این‌گونه راه‌حل‌ها الزاماً یک «سامانه فرایندگرا» هستند.

این تعریف فقط بر واژه فرایند تأکید نمی‌کند، بلکه تأکید اصلی آن در این است که راه‌حل‌های ERP بایستی تفکر فرایندگرایی یا به دیگر سخن «مدیریت به کمک فرایند» را در سازمان جاری ساز‌ند. به همین دلیل است که در تعریف مذکور تأکید می‌کنیم که ERP یک راه‌حل مدیریتی است.

با این نگاه شناسایی شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI)، خصوصاً شاخص‌هایی که بتوانند در سطوح مختلف سازمان و در سطوح مختلف فرایندی، اثربخشی و کارایی فرایندها را اندازه‌گیری کنند، از اهمیت بالایی برخوردار خواهند بود و اگر راه‌حل‌های ERP نتوانند این‌گونه شاخص‌ها را ارزیابی و اندازه‌گیری کنند، فرایندی بودن این‌گونه راه‌حل‌ها مقدار خیلی زیادی لوث می‌شود.

آقای مقصودی:

سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان یا ERP یک نرم‌افزار يکپارچه فرآيندگراست که مجموعه‌ای از بهروش‌ها را در خود دارد. روي بهروش‌ها تأکید دارم و بعداً بيشتر درباره آن صحبت خواهم کرد. يک بخش مهم از ERP مجموعه بهروش‌هایی است که شرکت ارائه‌دهنده بر اساس تجربياتي که در صنايع مشابه داشته در محصول خود گردآوری نموده است.

کارهايي که نرم‌افزار ERP عملاً بایستی در سازمان انجام دهد از اجراي فرآيندها شروع می‌شود، ضمن آن‌که همراه با اجرا، بايد کنترل و پایش هم صورت بگيرد. در ضمن موضوع تحلیل داده‏‌ها و اطلاعات را هم نباید فراموش کنیم. بيشتر ERP هاي امروزي همراه خود، یک سیستم هوش کسب‌وکار (BI) را هم دارند و BI به‌عنوان بخشي یکپارچه از محصول ERP ارائه می‌شود. داشتن محیطی برای تعریف و کنترل شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI‏) و پایش کردن آن‌ها و پیش‌بینی روندها، بخش مهمی از نرم‌افزارهای ERP مدرن است.

با پیاده‌سازی ERP در سازمان طبیعتاً بايد بتوانيم پیش‌بینی هم بکنيم. اگر روند اجراي فرايندها و شاخص‌ها امروز به اين صورت است، در آينده به چه وضعيتي خواهیم رسید؟ بر اساس این پیش‌بینی‏‌ها و با مقایسه آن با اطلاعات واقعی فرآیندها، قادر خواهیم بود که بهبود مستمر را در سازمان انجام دهيم.

من با تعریف ERP به‌عنوان یک پروژه موافق نیستم و اعتقاددارم که ERP يک محصول نرم‌افزاري است، ولی از زمانی که قدم به سازمان مشتری می‌گذارد تبديل به پروژه می‌شود. هنگامی‌که می‌خواهیم آن را اجرا کنيم و در سازمان مستقر نماییم يک پروژه می‌شود، آن‌هم پروژه‌ای کاملاً مديريتي. اين‌که ERP را يک پروژه فناوری اطلاعات به‌حساب بیاوریم نگرش اشتباهي است. در ضمن لازم به ذکر است که روش انتخاب راه‏‌حل‏های ERP در سازمان‏‌ها ‌هم درواقع يک پروژه است و براي خودش متدولوژي دارد. بايد براي آن، يک تيم از تمام بخش‌های سازمان تشکيل شود. همه مالکان فرايندهاي سازمان بايد در این امر دخيل باشند. بايد دقت کرد که بهروش‌های موجود در ERP انتخاب‌شده، خيلي نزديک به نيازهاي سازمان باشد تا برای راه‌اندازی موفق نرم‌افزار، دچار سفارشی‌سازی بیش‌ازحد نشویم.

 اگر سفارشی‌سازی از حد معینی بيشتر شود باعث ناپايداري محصول می‏گردد. در رابطه با فرآیندهای اصلی، سازمان بايد سعي کند تا از طریق مهندسی مجدد فرآیندها، حتی‌الامکان خود را به امکانات و روش‌هایی که در محصول پیش‌بینی‌شده نزدیک سازد و سفارشی‌سازی را بگذارد برای فرايندهايي که یا بسیار خاص هستند و یا فرعي محسوب می‌شوند و در محصولات موجود در بازار پیش‌بینی‌نشده‌اند.


 

 

 

 

آقای بهزاد مقصودی: عضو هیئت‌رئیسه کارگروه و مدیرعامل شرکت پردازش موازی سامان (تدبیر)

در مورد معماري نرم‌افزارهای ERP نیز ذکر چند نکته حائز اهمیت است. یک نرم‌افزار ERP حرفه‌ای و جاافتاده اصولاً معماري خوبي دارد. سیستم‌های ERP مطرح در بازار جهانی، معمولاً از يک زیرساخت تحت عنوان گذرگاه خدمات سازمانی (ESB) برخوردارند که به‌عنوان یک لايه افقي در نظر گرفته می‌شود و ماژول‌های ERP (از قبیل مالی، تدارکات، تولید یا فروش) به‌عنوان لایه‌های عمودی روی آن قرار می‌گیرند. وجود یک معماری چند لایه و ترجیحاً مبتنی بر سرویس و هم‌چنین تعداد ماژول‌های عمودی و وسعت و عمق امکانات، لیست‏‌های کارکردی و بهروش‌های موجود در آن‌ها، يکي از شاخص‌های مهم برای ارزیابی نرم‌افزارهای ERP است.

در مورد کلمه Enterprise هم (که بخش اول نام ERP را تشکیل می‌دهد) این توضیح لازم است که در مباحث امروزی، مجموعه سیستم‌های‏ سازمانی یا بنگاه، فقط شامل سیستم‌‏های درون‌سازمانی نمی‌شود، بلکه تمامی تأمین‌کننده‌های سازمان، مشتری‌های سازمان (که ممکن است در نقاط مختلف جهان واقع باشند) و تمامي سودبران (ذی‌نفعان) سازمان (اعم از سهام‌داران، مدیران ارشد و کارکنان) بايد بتوانند فرآيندهای مرتبط با خود را ببينند و پایش کنند.

در سیستم‌های جدید ERP بحث استفاده از سازوکارهای شبکه‌های اجتماعی هم به‌صورت یکپارچه با سایر بخش‌های نرم‌افزار مطرح است. به این معنی که تمامی سودبران فرایندها بتوانند همزمان با استفاده از سیستم، نظرهای اصلاحی یا انتقادی خود را هم در رابطه با فرآیندها و رویه‌ها، با روش‌هایی که در شبکه‌های اجتماعی شناخته‌شده (مانند Like و Dislike و...) طرح نمایند.

آقای امینی:

با سلام خدمت دوستان عزیز، تا اینجا صحبت­‌های کاملی بر روی این موضوع انجام شد. من فقط می‏خواهم به بند ششم تعریف ERP که کارگروه علمی ERP منتشر کرده است، تأکید بیشتری داشته باشم.

اعتقاد به این‌که ERP یک راه­‌حل مدیریتی است.

به این معنی که ERP یک راه‌­حل نرم‌­افزاری نیست بلکه نرم­‌افزار تنها ابزاری برای یک BPR مبتنی بر فناوری اطلاعات است و این راه­‌حل به‌مثابه هر راه­‌حل مدیریتی، می‌بایست با بهبود نگرش، بهبود نظام سازمان و التزام مدیریت ارشد همراه باشد.

 

 

 

 

آقای پژمان امینی: عضو هیئت‌رئیسه کارگروه و مدیرعامل شرکت برگ سیستم پویا

درواقع این تعریف تأکید می­کند که ERP یک مدل مفهومی است و امروزه نمی­توانیم یک تعریف ثابتی از ERP ارائه کنیم که کسی نتواند آن را نقض کند. بر روی اکثر تعریف­‌هایی که از ERP شده است، نقدهای مختلفی شده، ولی نهایت تمام این تعاریف این است که در سازمان، همه‌چیز تحت کنترل شماست و این‌همه چیز هم در قالب همان سرنام‌ها تعریف می‌شود. البته من هم با این سرنام‌ها مشکل‌دارم چراکه هرروز در حال تغییر می‌باشند. اگر این سه حرف E، R و P را تشریح کنیم، تمام مواردی را که تحت کنترل سازمان است، برایمان تعریف می‏‌کند. E که مخفف Enterprise است، همان‌طور که آقای مقصودی هم اشاره کردند دیگر به معنی خود سازمان نیست. هم مشتریان و هم تأمین‌کنندگان و حتی در برخی لایه دوم مشتریان را هم تحت تأثیر قرار می‌دهد. حرف R که مخفف Resources است، از 3M شروع شد، به 4M رسید، به 5M رسید و پس‌فردا معلوم نیست چند تا M دیگر به آن اضافه شود. درواقع Man و Money و حتی Material هم می­تواند تعاریف مختلفی داشته باشند، شما می­توانید خدمات را هم نوعی Material ببینید. در M بعدی هم که Machine هست، الزاماً لازم نیست که خط تولید یا ماشین تولیدی باشد، می­تواند یک ابزار باشد. به‌طور مثال، در شرکتی که کار خدمات نظافت یا خدمات نگهبانی و امنیت ارائه می‌دهد، دستمال نظافت، یا باطومی که در دست می‌گیرند، جزء ابزارهای آن شرکت محسوب می‌شود؛ و حالا M پنجم که Method یا فرآیند هست، بر فرآیندگرایی ERP تأکید می­‌کند.

پروژه ERP یک پروژه همواره جاری در سازمان است. درواقع اگر کسی بگوید که پیاده­‌سازی ERP در آن سازمان تمام‌شده است، فکر می­‌کند که راه پیشرفت در سازمانش تمام‌شده است. پیاده­‌سازی یک‌راهی است که پایانی ندارد، در قالب یک قرارداد ممکن است پیاده­‌سازی تمام شود ولی ادامه آن در سازمان باید همواره ادامه داشته باشد.

آقای فکری پور:

تمامی جواب‏ها را دوستان اشاره کردند، ولی نکته‌ه‏ا‏یی هست که بنده می‏خواهم به آن اشاره‌کنم، به نظر من ERP یک تفکر راهبردی است.

روی بحث تفکر راهبردی تأکید دارم، تفکر راهبردی می‏گوید بهره‌وری، تصمیم‏گیری مؤثر، عملکرد به‌موقع، و این در گرو یک برنامه‌ریزی راهبردی و نگاه جامع و کامل در قالب مدیریت راهبردی است.

این تفکر نیاز به پایش و کنترل دارد، منابع و ابزاری نیاز دارد که بتوان برنامه‌های عملیاتی آن را محقق نمود و یا تحت کنترل درآورد. پس ERP یک تفکر است، حال این نظارت و کنترل را می‌توان با ابزارهای متفاوتی پیاده‌سازی نمود که هرکدام نقاط قوت و ضعف خاص خودشان را دارند، دوستان بحثی را در خصوص منابع فرمودند، به نظر بنده وقتی‌که ERP را از جنس تفکر بدانیم و در سازمان نهادینه کنیم، دیگر فقط یک ابزار نیست، به نظر من بحث متد و متدولوژی و برنامه‌ریزی منابع سازمانی هم جزء منابع سازمان به‌حساب می‏آید، اگر بگوییم مواد، ماشین‌آلات، منابع انسانی، پول، فناوری تولید و... منابع هستند متد و متدولوژی و این تفکر (ERP) هم از منابع سازمان به شمار می‏‌آیند.

 سازمان‌های جهانی رقابتشان بر روی متدهایی است که تحت کنترل باشد، حال با آن تجربیاتی که من کسب کرده‏ام اگر سازمانی به سطح بلوغی از فرهنگ‌سازمانی نرسیده باشد، اگر بحث مدیریت راهبردی در سازمانش نهادینه نشده باشد، امکان ندارد که چنین تفکری را (بهره‏‌گیری از ERP به‏عنوان یک ابزار مدیریتی) بتواند در سازمانش نهادینه کند. بنده به تعریف خود ERP ‏اشاره نمی‌کنم، دوستان ERP را به‌طور جامع و کامل تعریف فرمودند، من به این نکته اشاره دارم که یک مقدار نسبت به این دیدگاه (ERP) از جانب مشتری نگاه کنیم، نه از دیدگاه من مجری که الزامات آن خارج از این مبحث است.

 

 

 

 

آقای کیوان فکری‏پور: عضو کارگروه و مدیرعامل شرکت داده‌پردازی نیلرام مانا

به‌طورکلی در سازمان‏ها بایستی در ابتدا بحث نهادینه نمودن مهندسی مجدد در سازمان، بحث کلان مدیریت راهبرد و حمایت مدیریت از جاری‏سازی برنامه‌‏های راهبردی در بدنه سازمان، موردتوجه قرار گیرد، آنگاه پیاده‌سازی ابزارهایی با ابعاد ERP تحقق پیدا می‏کند و در انتها آن سازمان می‏تواند از این ابزار در جهت پایش برنامه‌های راهبردی خود استفاده نماید.

آقای یوسفیان:

درگذشته آنجایی که صحبت از منابع سرمایه‌ای شرکت می‌شد توجه به سرمایه به مواد و ماشین‌آلات بود، درحالی‌که در دنیای امروز «مدیریت» و نرم‌افزارهای مدیریتی که ابزار کار مدیریت هستند، ازجمله منابع سرمایه‌ای هستند، همین نرم‌افزار ERP اگر در شرکت وجود داشته باشد و درست کار کند در ارزیابی یک بنگاه یا شرکت جزء منابع سرمایه‌ای باارزش بالای آن شرکت می‌باشد.

آقای امامی:

در جمع‌بندی پرسش اول باید بگویم که خوشبختانه تمامی دوستان با یک هم‌سویی و هم‌فکری بسیار عالی، ویژگی‏‌های ERP را از جنبه‌‏های مختلف تشریح نمودند. خصوصاً تأکید بر این‌که:

  • پیاده‌‏سازی ERP یک راه‏حل و یک باید مدیریتی است
  • راه‌‏حل ERP یک راه‏حل فرایندمحور بوده و بایستی منجر به یکپارچگی فرایندهای سازمان گردد.
  • راه‌‏حل ERP یک مد مدیریتی یا یک پروژه زودگذر (که شروع و پایانی داشته باشد) نیست، بلکه بخش مهم و انکارناپذیری از فرایند تحول و توسعه پایدار در سازمان‏‌های پیشرفته است و پشتیبانی و توسعه آن همواره بایستی استمرار داشته باشد
  • راه‏‌حل‏های ERP از جنس خرید نرم‌‏افزار و صرفاً فناوری اطلاعات نبوده و در انتخاب آن بایستی کلیه بخش‏‌های کسب‏ وکار دخالت داشته باشند، لذا روش انتخاب این‌گونه راه‌‏حل‏ها از اهمیت بالایی برخوردار است
  • یکی از وجه تمایزهای مهم انواع راه‌‏حل‏های ERP، تعداد، تنوع، کیفیت و استاندارد بودن انواع بهروش‏های موجود در این‌گونه راه‌‏حل‏ها است
  • راه‏‌حل‏های ERP بایستی همسو با برنامه‏‌ریزی راهبردی شرکت، بتوانند با برنامه‏‌ریزی انواع منابع شرکت، انواع شاخص‌‏های کلیدی عملکرد را برای مدیران سطوح مختلف سازمان پایش نمایند

در پرسش بعدی می‏‌خواهیم به این بحث بپردازیم که بهره‏‌برداری از ERP در چه سازمان‌هایی موضوعیت دارد؟ آیا این راه‏حل مدیریتی فقط خاص واحدهای تولیدی و صنعتی است؟ وقتی می‏گوییم Enterprise آیا یک وزارتخانه هم می‏تواند Enterprise باشد و یک راه‌‏حل ERP داشته باشد؟ با توجه به این‌که صحبت‌های زیادی در خصوص ویژگی‏‌های ERP شد، از دوستان گرامی خواهش می‏کنم که در پاسخ به این پرسش مشخصاً نظرشان را در مورد محدوده به‏‌کارگیری راه‏‌حل‏های ERP اعلام فرمایند. آیا این راه‏‌حل فقط برای سازمان‌های بزرگ مناسب است؟ آیا در سازمان‏های کوچک نیز جواب می‌دهد؟

پرسش دوم: بهره‌گیری از راه‏‌حل ERP برای چه سازمان‌هایی موضوعیت دارد؟

آقای فکری پور:

به نظر بنده ERP برای تمامی سازمان‌ها قابل پیاده‌سازی است، یعنی مخاطبان همه سازمان‌ها هستند، اما پیاده‏‌سازی آن در بعضی از سازمان‌ها از درجه اهمیت بالاتری برخوردار است، مثلاً سازمان‌هایی که بضاعت توسعه منابع را دارند ولی در یک شرایط خاصی قرارگرفته‌اند و قابلیت توسعه را ازدست‌ داده‌اند و نمی‌توانند از منابعشان درست استفاده کنند.

در مملکت خودمان قریب به اکثریت سازمان‌ها دچار این معضل می‌باشند، من صنعتی را نمی‌شناسم که واقعاً از منابعش به شکل بهره‌ور استفاده کرده باشد. بهره‌وری خوب یعنی سود، یک سازمان به دنبال چه چیزی می‏گردد خوب به دنبال سود می‏گردد، اما نمی‌داند از منابعش به چه شکلی استفاده کند.

آقای امینی:

دقیقاً هر سازمانی با هر نوع فعالیتی می‏تواند ازاین‌گونه راه‏‌حل‏ها استفاده نماید. به‌هرحال در هر سازمانی این سه حرف E، R و P موضوعیت دارد، چه کوچک باشد چه بزرگ. اگر بخواهیم کمی اغراق کنیم، حتی شاید Personal ERP هم موضوعیت داشته و جایگاه خودش را داشته باشد. درواقع یک فرد با شغل آزاد هم می­تواند برای خودش یک ERP داشته و منابعش را مدیریت کند. لذا به‌جای این‌که بپرسیم ERP برای چه سازمان‌هایی مناسب است، بهتر است سؤال کنیم که چه ERP‏ای برای چه سازمانی مناسب است. همان‌طور که می­دانید ERPها در بخش‌‏های متفاوت کارایی­‌های متفاوتی دارند. یک محصول ERP که ممکن است در یک صنعت بهترین باشد در صنعت دیگری ممکن است اصلاً جوابگو نباشد. بحث دیگر بحث اقلیمی است، یک ERP که در یک منطقه جغرافیایی خیلی کارایی دارد ممکن است در منطقه جغرافیایی دیگر که فرهنگ کسب‌وکار متفاوتی دارد، آن کارایی لازم را نداشته باشد و نکته دیگر مقیاس‌پذیری است، یک محصول خیلی خوب ERP ضرورتاً برای یک سازمان کوچک هم خوب نیست. ممکن است مشتریان ERP‏ای را بشناسند که بهترین باشد، ولی اگر این محصول را برای سازمان تازه تأسیس 4 و 5 نفره استفاده کنند، آن سازمان ممکن است به‌قدری درگیر ERP شود که به کار اصلی‌اش نرسد.

من فکر می‌کنم در اینجا نکته اصلی و مهم روش انتخاب ERP است که متدولوژی خاص خودش را دارد. این فرآیند می‏تواند از انجام این‌گونه خطاها پیشگیری کند.

آقای مقصودی:

هر سازمانی که مدیریت منابع دارد به ERP نیازمند است. تصور اشتباهی است که ERP را فقط مختص شرکت‌های تولیدی و صنایع بدانیم. درحال‌حاضر نهادهایی مثل دولت، بخش خدمات، نهادهای آموزشی و حتی سازمان‌های مردم‌نهاد و غیرانتفاعی نیز می‏توانند ERP داشته باشند. ارزش‌افزوده‌ای که ERP در بخش خصوصی ایجاد می‏کند، منجر به افزایش توان رقابتی از طریق بالا بردن بهره‌وری می‏گردد. در بخش غیرخصوصی، ERP می‏تواند باعث کنترل و نظارت بهتر شود. سیستم ERP می‏تواند در این نهادها به سودبران بگوید که آیا از منابع (که به‌صورت بودجه‌‏های مشخص به واحدهای مختلف سازمان تخصیص می‏‌یابد) به‌درستی استفاده می‌شود یا خیر.

یک اشتباه رایج دیگر این است که ERP فقط می‏تواند در سازمان‌های بزرگ پیاده‌سازی شود. حال آن‌که با توجه به ظهور فناوری‌های جدیدی مانند پردازش ابری و اجاره نرم‌افزار به‌عنوان یک سرویس که باعث کاهش هزینه خرید و استفاده از نرم‌افزار می‌شود، سازمان‌های خیلی کوچک هم توان استفاده از ERP را یافته‌اند. ضمن این‌که نرم‌افزارهای ERP نیز برای مخاطبان با اندازه‏های مختلف (کوچک، متوسط یا بزرگ) طراحی می‌شوند؛ بنابراین هر سازمانی چه کوچک و چه بزرگ برای مدیریت منابع گران‌قیمت خود به ERP احتیاج دارد، فقط باید بسته به نوع کار و پیچیدگی فرآیندهایش ERP مناسبی را انتخاب نماید.

آقای سیدی:

ابتدا لازم میدانم به‌عنوان یکی از اعضای کمیته میزگردهای تخصصی، از دوستان تشکر کنم. بنده کیفیت بحث‏ها را خیلی مطلوب میبینم و واقعاً به نظرم مطالب، خیلی خوب دارد مطرح می‌شود.

در مورد سازمان‌ها، باید عرض کنم که ERP ابتدا برای سازمان‌های بزرگ و برای صنایع تولیدی بزرگ ایجاد شد و بعد برای سایر شرکت‌های خدماتی و پروژه محور و سپس برای سازمان‌های متوسط و کوچک نیز محصول و راه‌کارهای مشابهی به وجود آمد. این پرسش بحث مطرحی است. در کشور ما هم کارفرماهایی مثل وزارت بازرگانی، اقدام به برگزاری مناقصه برای انتخاب راه‏حل ERP نمود، در آن هنگام خیلیها این سؤال را مطرح می‏کردند که مگر ERP برای وزارت بازرگانی نیز موضوعیت دارد؛ درحالی‌که اشتباه میکردند. بنده میخواهم یک مقدار در این مورد که بله موضوعیت دارد، صحبت کنم.

اگر بخواهیم در این مورد صحبت کنیم که بهروش‏ها در چه حوزه فرآیندی بیشتر مطرحتر هستند و تفاوت ERP با سایر راه‌کارهای یکپارچه در چیست، باید پاسخ دهیم در حوزه طرحریزی و مدیریت زنجیره تأمین.

بزرگ‌ترین حوزهای که با پیاده‌سازی ERP دستخوش تغییر قرار می‌گیرد، حوزه طرحریزی و مدیریت زنجیره تأمین است. بهروش‏های این حوزهها براساس نوع کسب‌وکار سازمان‌ها متفاوت است. طرحریزی در سازمان‌های تولیدی تعریف مشخصی دارد. برای شرکتهایی که کسب‏وکارشان تأمین محصولات است، برای شرکتهایی که کسب‌وکارشان تأمین قطعات است، یا بازرگانی و فروش است، تعریف مشخص دیگری دارد. برحسب نوع کسب‌وکار سازمان‌ها، در راه‏حل‏های ERP، ماژول‌های حوزه طرحریزی و مدیریت زنجیره تأمین اختصاصی و متفاوتی شکل‌گرفته است.

مشاهده می‌شود که نوع خاصی از ERP برای تولید فرآیندی شکل می‌گیرد و نوع دیگری برای تولید گسسته. بر این اساس می‌توانیم کسب‌وکار سازمان‌های مختلف را طبقه‌بندی کرده و برای هر طبقه، ERP خاص با فرآیندها و قابلیت‌های عملکردی خاص خود را در نظر بگیریم. تولیدی فرآیندی، تولیدی گسسته، شرکت‌های غیرتولیدی موجود در زنجیره تأمین کالا، سازمان‌های پروژه محور و سازمان‌های خدماتی، هر یک با توجه به نوع خدمت، ERP مخصوص خودشان را می‌خواهند.

وقتی برای سازمان‌های فوق، فهرست کنترلی نیازمندیهای عملکردی را پیش رو میگذاریم (نیازمندیهای غیرعملکردی قاعدتاً مشابه هم هستند)، مشاهده می‌کنیم که تعداد بسیار زیادی از اقلام فهرست کنترلی، در حوزههایی چون مالی، اداری و منابع انسانی است، به‌گونه‌ای که بیش از 60 تا 70 درصد نیازمندی‏های عملکردی نیز مشابه هم هستند. لذا اغلب سازمان‌هایی که کسب‌وکار خاص دارند نیز ترجیح میدهند از محصول ERP استفاده کنند و نیاز فرآیندهای اختصاصی خود را از طریق توسعه، سفارشیسازی و یا استفاده از محصولات اختصاصی صنعت پوشش دهند.

آقای ظاهری:

بنده فکر می‏کنم هر سازمانی که با محدودیت منابع روبه‌رو است ERP می‌خواهد. البته طبیعتاً در شرکت‌های تولیدی ازاین‌جهت که برنامه‌ریزی‌‏ها چندبعدی است موضوع ERP از اهمیت بیشتری برخوردار است ولی نمی‌توانیم بگوییم ERP جهت برنامه‌ریزی حمل‌ونقل در شهری مثل تهران با این ترافیک و با این هزینههای سرسامآور نگهداری و تعمیرات، کم‌اهمیت است. نیاز به برنامه‌ریزی به معنی مدیریت بهتر منابع در اغلب کسب‌وکارها موضوعیت دارد، در بیمارستانها، هتلها حتی در ادارات دولتی گرچه ظاهراً محدودیتی در منابع انسانی آن به چشم نمیخورد و به‌وفور وجود دارد ولی منبعی داریم به اسم وقت مردم که مهم است و محدودیت دارد. این منبع برای ما محسوس است از وقتی بانک‌ها، ادارات دولتی، دانشگاهها به سمت اینترنتی شدن حرکت کرده‌اند، وقت مردم به‌عنوان یک منبع مهم، کمتر تلف‌شده است و درواقع بهتر برنامه‌ریزی‌شده است. اگر به ادارات دولتی از منظر منابع داخلی نگاه کنیم ERP کاربردی ندارد و به نظر من هیچ‌کدام نیاز به ERP ندارند ولی اگر به منابع خارج از سازمان نگاه بکنیم یعنی از منظر وقت مراجعان، ERP واقعاً موردنیاز است.

نکته دیگری که بنده می‏خواهم به آن اشاره‌کنم بحث اندازه است من هم خیلی اصرار دارم که بگوییم ERP اندازه‌پذیر نیست، هر جا محدودیت منابع است حتماً ERP موردنیاز است؛ اما نیاز به ERP برای شرکت بزرگی مثل ایران‌خودرو، مسلماً خیلی بیشتر از نیاز تعمیرگاه یا نمایندگی ایران‌خودرو به ERP است، اما بالاخره آن نمایندگی و تعمیرگاه هم تعدادی نیرو دارد، تعدادی پذیرش دارد، تعدادی قطعات دارد که باید بخرد، باید مدیریت کند و نرخ سودآوری خودش را بیشتر کند. بهتر است در این وضع و اوضاع بگوییم رقابت در این نیست که بیشتر سود کنیم، بلکه بیشتر برای این است که باقی بمانیم.

نکته سومی که میخواهم عرض کنم بحث نسبی بودن مفهوم ERP است، سازمان‌ها هرکدام ممکن است در یک حدی ERP داشته باشند که با آن برنامه‌ریزی می‏کنند. ممکن است گفته شود ERP که در ایران‌خودرو پیاده‏‌سازی شده با آنچه در بنز پیاده‏سازی شده قابل‌مقایسه نیست. حتی ممکن است بنز را با تویوتا مقایسه کنیم و مثلاً ببینیم یکی در مقایسه با دیگری، از سطح بالاتری از ERP استفاده می‌کند. پس به نظر من توجه به این نکته که ERP یک مفهوم نسبی است حائز اهمیت است. مثلاً کسی ممکن است ERP داشته باشد و در پله 8 باشد و باید خودش را به پله 10 برساند، این سازمان باید ERP را دوباره اجرا کند. پس ERP یک برنامه برای بهبود مستمر است.

خصوصاً در ایران به علت این‌که سطح بلوغ سازمان‌ها پایین است و اتلاف خیلی بالاست، پیاده‏‌سازی ERP حتی در سطح نازلش، اثرات خیلی زیادی در سازمان می‏گذارد. بنده خاطرم هست در یک مجموعه‌ای پس از اجرای ERP تعداد پرسنل مالی از 65 نفر به 10 نفر کاهش پیدا کرد. کاری که انجام شد در حد پیاده‏‌سازی یک ERP استاندارد در کشورهای پیشرفته نبود و نمره بالایی نمیگرفت ولی در آن سازمان اثر بزرگی داشت.

یک بحث دیگر هم هست که یکی از دوستان اشاره کردند. بنده می‏‌خواهم جسارت کنم و با آن مخالفت کنم. به نظر من ERP را در حد یک نرم‌افزار دانستن یک مقدار ما را دچار مسئله می‏کند. ببینید الآن ما همگی از این موبایل‌هایی که در دست داریم فقط در حد 5 درصد از امکاناتش استفاده می‌کنیم. اگر من ادعا کنم یک موبایلی دارم با 100 واحد امکانات، ولی 5 واحدش را استفاده می‏کنم نمی‌توانم پز 100 واحد را بدهم. من باید پز 5 واحد را بدهم زیرا 95 درصد باقیمانده چیزی است که من پولش را پرداخت کردهام، دردسرش را هم پذیرفتهام ولی بهره‌ای از آن نمی‌برم، به نظر من یک دوچرخه‌ای که راه می‏رود فضیلت دارد به یک بنزی که ایستاده و راه نمی‌رود. من بنز آخرین سیستم خریدهام گذاشتم دم در خانه، ولی راه نمی‌رود خوب چرا راه نمی‌رود شاید لاستیکش باد نداشته باشد، ممکن است بنزین نداشته باشد، ممکن خیابانی که باید داخلش راه برود وجود نداشته باشد و شاید راننده‌ای که بلد باشد آن را راه ببرد وجود نداشته باشد؛ اما درهرصورت بنده آن بنز را دارم است. اتفاقاً هزینه تعمیرات و نگهداری، هزینه‏‌های مواظبت از آن‌که کسی رویش خطی نیندازد، بر گردن من است ولی بهره‌ای برای بنده ندارد. لذا اگر اجازه بدهید من ERP را مجموعه سیستمی بنامم که در سازمان مستقر است و طبیعتاً فناوری اطلاعات مهم‌ترین رکن آن است. اگر در شرکتی سیستم بزرگی نصب‌شده باشد و انواع امکانات بر روی سیستم وجود داشته باشد، ولی از این امکانات استفاده نشود چه مزیتی برای آن شرکت دارد؟ ما الآن در ایران شرکتهایی داریم که میلیارد‏ها تومان صرف کرده و بهترین ERP‏ها را خریداری و پیاده‏سازی کرده‏‌اند، اما وقتی می‏رویم و به عملکرد جاری آن نگاه می‌کنیم، از ابتدایی‌ترین ماژول‏‌ها هم کمتر سرویس میگیرند.

درمجموع من در پاسخ به این سؤال می‏خواهم عرض بکنم هر جا محدودیت منابع وجود دارد حتماً ما به ERP نیاز داریم، ERP یک مفهوم نسبی است، چه در سطح خودکارسازی، چه در سطح هوشمندی، چه در سطح فرآیندگرایی و همین مفهوم به ما کمک می‏‌کند که به بهبود مستمر برسیم.

آقای یوسفیان:

 همان‌طور که گفته شد ERP خودکارسازی نمودن فرآیند یا فرآیندهای یک سازمان با برنامه‌ریزی منابع سرمایه‌ای آن سازمان است که در هر حوزه‌ای از صنایع تولیدی و یا خدماتی پیاده‌سازی می‌شود.

این نرم‌افزار در صنایع تولیدی که محصول محور است با نگاه به بخش‌‏های مالی، منابع انسانی، مواد و ماشین‌آلات و در بخش‏های خدماتی با نگاه به منابع مالـی، تجهیزاتی و انســانی طراحـی و اجرا می‏گردد. به همین دلیل هر حوزه‌ای از صنعت بسته نرم‌افزاری ERP خاص خود را دارد، مثلاً ERP در صنعت خودروسازی، صنعت بیمه، صنعت حمل‌ونقل و صنایع الکتریکی، الکترونیکی و مکانیکی.

آقای امامی:

بنده بازهم تشکر می‏کنم از هم‌فکری و هم‌سویی خیلی خوبی که دوستان در تشریح موضوعیت بهره‏برداری از ERP در سازمان‌‏های مختلف ارائه نمودند، خصوصاً تأکید بر این‌که:

  • بهره‌‏برداری از راه‌‏حل‏های ERP به‌اندازه سازمان‏‌ها بستگی نداشته و در کلیه سازمان‏‌های کوچک، متوسط، بزرگ و چندملیتی کاربرد دارد
  • بهره‏‌برداری از راه‏‌حل‏های ERP به نوع سازمان‏‌ها بستگی نداشته و در کلیه سازمان‏‌های تولیدی، خدماتی، دولتی، خصوصی، غیراننفاعی، پروژه‏‌محور و... کاربرد دارد
  • اکثریت سازمان‏‌های ایرانی از وجود انواع اتلاف‏‌ها و مدیریت بهینه منابع رنج می‏‌برند، لذا راه‏‌حل‏های ERP می‏تواند به این‌گونه سازمان‌‏ها یاری رساند
  • راه‏‌حل‏های ERP ایرانی و غیرایرانی را می‏‌توان در رده‌‏های مختلف (A، B، C و...) سطح‌بندی نمود، لیکن پیاده‏‌سازی بهترین راه‏‌حل‏های ERP که حتی در ردۀ A جهانی مطرح هستند، اگر به‌درستی و اثربخش پیاده‌‏سازی نشده و از همه مهم‏تر مورد بهره‌‏برداری قرار نگیرند، نه‌تنها مشکلی را حل نمی‏کنند، بلکه سازمان بهره‏‌بردار را با مشکلات جدیدی نیز می‏توانند مواجه سازند، لذا همواره کیفیت پیاده‏‌سازی این‌گونه راه‌‏حل‏ها، مهم‌تر از تعداد قابلیت‌‏های فهرست‏‌های کارکردی راه‌‏حل است
  • نباید انتظار داشت که یک راه‏‌حل‏های ERP اختصاصی شده در یک صنعت یا یک منطقه جغرافیایی، در یک صنعت دیگر یا یک منطقه جغرافیایی دیگر و با فرهنگ سازمان متفاوت همچنان کارساز باشد
  • وجود همسویی و هماهنگی بین تولیدکننده و فروشنده محصول، شرکت مجری و پیاده‌‏ساز و مصرف‌‏کننده این‌گونه راه‏‌حل‏ها ضروری است
  • و نهایتاً توجه به این مهم که بهره‌‏برداری از راه‏‌حل‏‌های ERP چقدر توانسته عصای دست مدیران باشد و استفاده اثربخش از آن چقدر در موفقیت و توسعه پایدار به آن شرکت کمک کرده است

حال اجازه بفرمایید به پرسش سوم بپردازیم.

 

 

 

 

 

پرسش سوم: آیا راه‌حل ERP یک بسته نرم‌افزاری از پیش آماده است؟ تفاوت آن با بسته‏‌های نرم‌افزاری در چیست؟ در راه‌حل‌های ERP نیازهای اختصاصی کاربران چگونه پیاده‌سازی می‏گردد؟

آقای الیشایی:

در مورد ERP بحث‌‏های زیادی وجود دارد، حتی گاهی شنیده می‌شود که قرار است به سفارش یک شرکت ERP نوشته شود، این بحث‏‌‎ها خصوصاً درگذشته بیشتر رایج بوده است. ولی اصولاً ماهیت راه‏‌حل‏های ERP بر این مبنا است که به‌صورت یک بسته نرم‌افزاری از قبل آماده‌شده است که پس از خرید در سازمان قابل‌اجرا خواهد بود. اصولاً ERP را نباید به سفارش مشتری نوشت، چراکه وجود بهروش‌ها ‏موضوع بسیار مهمی است. بهروش‌ها باید از قبل برای یک صنعت یا صنف تعریف و تبیین شده باشند، علاوه بر آن فرآیندهای عمومی کسب‌وکار نیز باید از قبل تعریف‌شده باشد؛ بنابراین نوشتن اختصاصی ERP برای سازمان‌ها کار بسیار پرریسک و پرهزینه‌‏ای است خصوصاً اگر تجربیات قبلی در این زمینه وجود داشته باشد.

بنابراین از یک منظر ERP می‏تواند یک بسته نرم‌افزاری تلقی شود ولی از منظر دیگر تفاوت‌های زیادی با بسته‏‌های نرم‌افزاری دارد. بسته‏‌های نرم‌افزاری چه به‌صورت ابزار، چه به‌صورت مجزا و جزیره‌ای و چه به‌صورت یکپارچه، شرایطی را دارند که خریداران مجبورند خود را با آن تطبیق دهند. درواقع بسته نرم‌افزاری همانی هست که هست و سازمان باید خود را با شرایط فرآیندها، روش‌ها و فرم‌هایی که از قبل پیش‌بینی‌شده تطبیق بدهد. ولی در ERP موضوع به طرز دیگری نمایان می‏شود این نرم‌افزار است که باید خودش را با سازمان تطبیق دهد. با توجه به این‌که نرم‌افزار در قالب یک راه‌کار مطرح می‌شود، لذا به قالب تن سازمان درمی‌آید. فرآیندهای آن سازمان باید در نرم‌افزار موردتوجه و مورداستفاده قرار بگیرند بنابراین یکی از ویژگی‌های ERP این است که نحوه اجرای فرایندها بتواند بسته به‌ هر مشتری تغییر کند بدون این‌که به کدهای نرم‌افزار دست زده شود. به‌عبارت‌دیگر به‌گونه‌ای انعطاف‌پذیر باشد که بتواند بدون این‌که وارد فضای کدهای منبع شود، به‌طور عام خودش را با شرایط شرکت‌ها تطبیق بدهد.

قطعاً وقتی قرار است یک ERP در یک سازمان مستقر شود بخشی از نیازهای اختصاصی در آن سازمان وجود دارد که باید به آن پاسخ درستی داده شود که معمولاً در بسته‏های نرم‌افزاری به این نیازها پاسخ داده می‌شود، این نیازهای اختصاصی را می‌توان ‌هم به‌صورت فرآیندهای اصلی و هم به‌صورت فرآیندهای فرعی مشاهده کرد. فرآیند‏های فرعی را می‌توان به دو بخش تقسیم کرد اولی ارتباطات یا نامه‌نگاری‏‌های داخل سازمان است و دومی فرم‌ها یا فرآیندها و ازجمله فرآیندهای اختصاصی هر سازمان محسوب می‌شود که جامعیت ندارد. راه‏‌حل‏‌های ERP هر دو بخش فوق را باید تأمین کند تا کاربران پاسخ نیازهایشان را دریافت کنند. مثلاً فرض کنید فرایند پرداخت در همه سازمان‌ها وجود دارد و فرآیند آن نیز تقریباً در همه سازمان‏‌ها مشابه و یکی است. این فرآیند پرداخت به‌طور عام از درخواست وجه شروع شده، پس از تاییدات لازم به مجوز پرداخت و پس از تاییدات مجدد به برگ پرداخت و نهایتاً به فرم تحویل وجه منتهی می‌شود. گاهی اوقات در یک سازمان ممکن است فرآیند پرداخت بسیار مفصل‌تر از این بوده و به‌محض این‌که درخواست پرداخت وجه مورد تائید واقع شد و ضروری باشد قبل از مجوز پرداخت، فرم‌ها و فرآیند دیگری شروع گردد، به‌طور مثال پس از تائید درخواست وجه، فرم گزارش بازدید از محل مشتری باید تکمیل شود و پس از تائید، فرم تعیین خسارت تکمیل‌شده و در آخر به مجوز پرداخت منجر شود. ERP باید بتواند هم فرآیند اصلی را که فرآیند پرداخت است و هم فرآیند فرعی را که شامل فرم گزارش بازدید و فرم تعیین خسارت است، پاسخ دهد. پس قاعدتاً ERP باید بتواند هم پاسخگوی نیاز‏های فرآیندهای فرعی و هم فرآیندهای اصلی یک سازمان باشد.

موضوع دیگری نیز مطرح است، هر سازمان نیازهای اختصاصی خودش را دارد و این نیازهای اختصاصی فقط در قالب یک فرآیند فرعی که در یک فرایند اصلی گنجانده شود، نیست. یک سری اطلاعات است که خاص آن سازمان می‏‌باشد، علی‌القاعده ERP باید بتواند تا حدی به این نیازها نیز پاسخ دهد، این موضوع می‏‌تواند در قالب SDK مطرح شود، محیطی که کاربر بتواند برای سازمان خود مجموعه‌ای از فرم‏‌ها و فرآیندها را برنامه‌نویسی کرده و بتواند آن‌ها را در کنار فرآیندهای اصلی به گردش درآورد. درواقع استفاده از این روش خطراتی را هم به دنبال دارد و آن این است که اگر حجم برنامه‌نویسی زیاد باشد و درعین‌حال جزء فعالیت‌های مهم و اصلی سازمان نیز محسوب گردد مشکلات خاص خودش را به وجود می‏‌آورد و منابع اطلاعاتی سازمان را چندتکه و غیریکپارچه می‏کند. اصولاً نباید اجازه داده شود که فرآیندهای اصلی و مهم سازمان از این مسیر هدایت شوند. فرض کنید فرآیندهایی در یک سازمان وجود دارد که جزء فرآیندهای اصلی سازمان به‌حساب می‏آید مثلاً خدمات پس از فروش، اگر کارفرما بخواهد این فرآیندها را از طریق ابزارهای جنبی مانند SDK تعریف کند قاعدتاً مشکلات زیادی را، به علت عدم تطابق با سایر نرم‌افزارها، برای سازمان به وجود می‏آورد. برای استفاده مناسب از ابزار فوق نیاز به تحقیق و بررسی وجود دارد تا در صورت عدم ایجاد مشکل، برنامه‌نویسی به روش صحیح انجام شود. نیازهایی که شبیه مثال فوق است بهتر آن است که توسط تهیه‌کنندگان ERP تهیه شود به شکلی که در تطابق با سایر نرم‌افزارها بوده و بخش‏‌های به وجود آمده به‌صورت جزیره‌ای درنیایند.

انتخاب راه‌کار یا فروش نرم‌افزار بحث دیگری است که مطرح می‌شود. راه‏کار یعنی انطباق نرم‌افزار با شرایط کارفرما درصورتی‌که فروش نرم‌افزار یعنی کارفرما خودش را با شرایط نرم‌افزار تطبیق دهد. هم در برنامه‌ریزی منابع سازمان و هم در انتخاب MIS، بحث ارائه راه‌کار می‏تواند مطرح باشد. راه‌کار را به‌عنوان یک موضوع مهم در این بخش نمی‌توان مطرح کرد در هر دو روش ارائه راه‌کار و پیاده‌سازی کاربرد دارند ولی مهم‌ترین تفاوتی که بین بسته نرم‌افزاری و ERP وجود دارد برنامه‌ریزی منابع از طریق بررسی شاخص‌ها و گردش کار از طریق کارتابل است.

آقای مقصودی:

من همچنان اصرار دارم که خود ERP یک بسته نرم‌افزاری است ولی استفاده از آن نیازمند استقرار است و روی کلمه استقرار تأکید می‏کنم. سیستم ERP یک بسته نرم‌افزاری است با مجموعه‌ای از بهروش‌های آماده که یک صنعت خاص یا مجموعه‌ای از صنایع را پوشش می‌دهد. کاملاً موافقم که بعد از تهیه ERP جهت پیاده‌سازی و استقرار آن در سازمان باید یک پروژه مدیریتی تعریف شود. خیلی مهم است که ERP درست انتخاب‌شده باشد و خوب استقرار یافته باشد و از امکانات آن به‌خوبی استفاده شود. طبیعتاً برای این منظور حتماً باید فرایندهای سازمان از طریق باز مهندسی فرآیندها (BPR) دچار تغییر و تحول گردد.

در مورد سفارشی‌سازی باید بگویم که هیچ نرم‌افزاری قطعاً پاسخگوی تمام نیازهای همه سازمان‌ها نمی‌تواند باشد. معمولاً در فرایندهای هر سازمان مواردی یافت می‌شود که در بسته‌‏های ERP پیش‌بینی‌نشده است و برای پوشش دادن آن‌ها باید به سفارشی‌سازی نرم‌افزار اقدام کرد. این امر در چند سطح می‏‌تواند صورت بگیرد که عبارت‌اند از:

پیکربندی: یکی از مراحل مهم در راه‌اندازی ERP در هر سازمانی، مرحلۀ پیکربندی است. هر نرم‌افزار ERP مجموعه‌ای از گزینه‌ها و تنظیمات دارد که با تنظیم دقیق آن‌ها می‌توان بدون برنامه‌نویسی و تغییر در نرم‌افزار مسیر فرایندها را کنترل کرد و یا تغییر داد.

تغییرات فرایندی: در این بخش با استفاده از ابزارهای پیش‌بینی‌شده در محصول ERP همچون موتورهای گردش‌کار و محیط‌های طراحی فرآیند، می‌توان برخی از فرایندهای موجود در نرم‌افزار را با افزودن مسیرها و شاخه‌‏های فرعی جدید با نیازهای کسب‌وکار سازمان منطبق نمود، یا برخی فرآیندهای فرعی را به نرم‌افزار افزود.

تغییرات مربوط به منطق کسب‌وکار: در این قسمت فقط با تغییر فرایند روبرو نیستیم بلکه با مفاهیم و منطق‌های کاری و هم‌چنین موجودیت‌های کاملاً جدیدی سروکار داریم که در نرم‌افزار پیش‌بینی‌نشده است. این‌گونه تغییرات معمولاً از طریق SDK‏ها یا محیط‌هایی برای نوشتن Script که همراه ERP ارائه‌شده و یا از طریق اضافه کردن یک یا چند افزونه انجام می‌گردد و اینجاست که بحث جدا بودن محیط پیاده‌سازی نرم‌افزار از محیط توسعه اهمیت پیدا می‌کند.

در بسته‏‌های نرم‌افزاری آماده معمولاً تغییرات مربوط به پیاده‌سازی نرم‌افزار و توسعه نرم‌افزار در یک محیط انجام می‌شود ولی در مورد ERP با توجه به تعریفی که در کمیته علمی کارگروه ERP نظام صنفی رایانه‌ای نیز به تصویب اعضا رسیده، باید محیط‌ها و ‏متدولوژی‌های توسعه و پیاده‌سازی از هم جدا باشد.

نکته دیگری که باید بر آن تأکید کرد آن است که استقرار و پیاده‌سازی نرم‌افزارهای ERP در سطح بین‌المللی عموماً توسط شرکت‌های پیاده‌ساز صورت می‌گیرد حال آن‌که شرکت‏‌های ایرانی تولیدکننده نرم‌افزارهای سازمانی معمولاً خودشان اقدام به پیاده‌سازی و استقرار نرم‌افزارهایشان می‌کنند و بحث پیاده‌سازی توسط شرکت‌های ثالث هنوز به بلوغ کافی نرسیده است. ضمن این‌که تعدد شرکت‌های همکار و پیاده‌ساز در مناطق جغرافیایی مختلف خود یکی از شاخص‌های موردتوجه هنگام گزینش نرم‌افزار ERP برای سازمان است.

آقای امینی:

در این­که ERP یک نرم­افزار از پیش آماده است هیچ شکی نیست. به نظر بنده اولین تفاوت آن با یک بسته نرم‌افزاری این است که شما می‌توانید یک بسته نرم‌افزاری را از یک فروشگاه خریداری کرده و آن را نصب کنید و بلافاصله از آن استفاده کنید. ولی ERP یک محصول نرم­‌افزاری است که بدون پروژه پیاده‏‌سازی معنی نخواهد داشت و این پروژه پیاده‌‏سازی است که به آن معنی می‌دهد. کیفیت پروژه هم می­تواند با توجه به تیم­‌های مختلفی که برای پیاده­‌سازی انتخاب می‏‌شوند، کیفیت متفاوتی داشته باشد.

از یک محصول نرم­‌افزاری ممکن است دو شرکت مشابه، استفاده متفاوتی ببرند. یک شرکت از آن بهره خوبی نبرد و دیگری بهره عالی ببرد. یک شرکت با ‏ مناسب‌سازی زیاد و یک شرکت با مناسب‌سازی کم آن را پیاده‌‏سازی نماید، طول مدت پروژه هم طبیعتاً بستگی به پیچیدگی­‌های فرآیند­های آن شرکت دارد.

در قسمت دوم که بحث درباره نیاز­های اختصاصی کاربران است، ترجیح می­دهم قبل از این­که به سمت کاربر بروم اول نیازهای سمت صنعت را مشخص کنم بعد وارد مرحله دوم، یعنی نیازهای شرکت و کاربران شوم، ERP‏ها معمولاً یک هسته اصلی دارند که آن هسته اصلی فرآیندهای عمومی و Back end را به­‌صورت کامل پوشش می‏دهد و بر روی آن هسته اصلی یک سری نیازهای اختصاصی صنایع مختلف به‌صورت سفارشی به هسته اصلی اضافه می‌شوند که نسخه‌­هایی از آن ERP را تولید می­‌کنند. مثل ERP خاص صنایع کاشی‌‏سازی. ERP خاص صنعت پخش و صنایع دیگر. بعد وارد یک صنعت که می‌‏­شویم، به‌عنوان‌مثال صنعت پخش، بازهم در شرکت‌های مختلف، فرآیندها و رویکردهای متفاوتی وجود دارد و هرکدام بنا به کنترل­‌هایی که مدنظرشان است و نوع محصولی که دارند ممکن است نیازهای خاص خودشان را داشته باشند، معمولاً این نیاز‏ها به Front End آن‌ها برمی‌گردد، لذا برای رفع این نیازها بایستی Front End را مناسب‌سازی کرد که این مناسب‌سازی می­تواند هم توسط تیم پیاده‌‏ساز انجام شود و هم اگر انتقال دانش به‌درستی صورت پذیرفته باشد، توسط خود مشتری انجام شود. اگر ابزار مناسب‌سازی درستی در آن ERP وجود داشته باشد، باید مشتری بتواند بدون این‌که به کد دسترسی داشته باشد، تغییرات موردنیازش را انجام دهد؛ و در حقیقت ERP را به‌‏صورت کامل در دست گرفته و مالکیت آن به‏‌گونه‌‏ای باشد که به‌طور کامل بتواند کارش را پیش ببرد.

آقای فکری پور:

به نظر من ERP یک بسته نرم‏‌افزاری است، یک هسته قابل توسعه است که بسته به توانایی سازمان و بلوغ سازمان توسعه‌دهنده، ابعاد ERP و زمینه‌هایی که وجود دارد و یا به‌روش‌های که در دسترس دارد، متفاوت خواهد بود.

 اما تفاوت نرم‌افزار ERP با بسته‌‏های نرم‌افزاری را از دیدگاه مشتری بنگریم. چرا سازمانی می‏‌گوید که می‌‏خواهم این بسته نرم‌افزاری موجود را به ERP تبدیل کرده و ارتقا دهم، به نظر می‏‌آید اینجا بحث تفاوت‌ها، روی مزایای این تغییر نگاه است، من بحث را الآن خدمتتان عرض می‏کنم، در ERP ارائه گزارش‏های تحلیلی و راهبردی یکپارچه از تمامی فعالیت‌ها و فرآیندهای سازمان، به‌راحتی امکان‌پذیر خواهد بود، اما در بسته‏‌های نرم‌افزاری عمومی چون بحث فرآیندی به‌طور کامل وجود ندارد، گزارش‌های تحلیلی و راه‌بردی به‌سختی و با صرف زمان زیاد قابل تهیه است.

موضوع دومی که تفاوت یا جایگاه ERP را مشخص می‏‌کند آن است که پشتیبانی با سرعت و دقت بالاتری اتفاق می‏افتد، امنیت اطلاعات در سازمان تضمین می‏گردد، سرعت جمع‌آوری اطلاعات و تحویل آن به نحو قابل‌ملاحظه‌ای افزایش پیدا می‏کند، امکان بروز خطا و ثبت دوباره اطلاعات کاهش پیدا می‏کند، هم‌زمان با توسعه یک سازمان توسعه نرم‌افزارها به سهولت امکان دارد، چون یک متولی مشخص دارد، سازمان به‌جای تعامل با چندین تأمین‌کننده نرم‌افزاری با یک تأمین‌کننده و یک گروه خاص برخورد دارد، تمامی استفاده‏‌کنندگان نرم‌افزار با یک محتوای یکسان کار می‏‌کنند و از همه مهم‌تر این ابزار یک مشاور مناسب برای سازمان است، اینجاست که تمایز مابین ERP و بسته‏‌های نرم‌افزاری مشخص می‌شود.

 اما در خصوص نحوه برخورد کاربران با ERP نکته‏‌ای را باید خدمتتان عرض کنم. بهتر است مثالی بزنم: مثلاً در مبحث MRP، وقتی می‏گوییم MRP، این مبحث در دنیا تجربه‌شده است، 6 تا 7 تا متد استاندارد برای اجرای آن وجود دارد، به‌طور مثال PPB و WWA و از این نمونه استانداردها، اما متأسفانه در سطح کاربران، عدم دانش لازم در سازمان‏‌ها یا حتی مشاوران مهندسی مجدد سازمان‏‌ها، باعث می‌شود که نیازهای جدید و غیراستانداری ایجاد شود، شرکت توسعه دهندۀ نرم‌افزار نیز می‌رود به سراغ رضایت مشتری و به دنبال بومی‌سازی‏‌های غیراستانداد و خارج از قواعد برای آن سازمان، دقیقاً اینجاست که هم سازمان و هم توسعه‌دهنده دچار چالش می‌شوند، به نظر می‏‌آید که رویکرد ERP در نیازهای تخصصی در بحث فرهنگ‌سازی، آموزش و ارتقاء دانش مشتری باید اتفاق بیفتد، اول باید مشخص شود آیا این واقعاً نیاز است و من می‏توانم به این نیاز چگونه پاسخ بدهم، یا واقعاً در روش‌های استاندارد و بهروش‌ها به این نیاز چگونه پاسخ‌داده‌شده است، مسلماً این نیاز در یک سازمان برای بار اول در دنیا ایجاد نمی‌شود، هر کاری بارها و بارها در سازوکار‏های مختلف و فرهنگ‌های مختلف ایجادشده و برای آن راه‌حل‌های عملیاتی تدوین گردیده است.

آقای ظاهری:

من در حقیقت فکر می‏‌کنم عرایضم هم‌راستا با دوستان نباشد یک مقدار چالش هم لازم است! بنده می‏‌خواهم برای مقایسه ERP با بسته‏‌های نرم‌‏افزاری از اصطلاح تک‌دوزی و سری‌دوزی استفاده بکنم. یعنی می‏گوییم ما در بسته‏‌های نرم‏افزاری رویکردمان سری‌دوزی است درحالیکه در ERP رویکردمان تک‌دوزی است. من می‏گویم نه‌فقط نیازها در بخش تولید و خدمات باهم متفاوت می‌باشند حتی نیازها در صنایع مختلف باهم متفاوت می‌باشند. حتی نیازها در شرکت‌های مختلف در یک صنعت باهم متفاوت می‌باشند. شرکتی مثل ایران‌خودرو که سهم بازار مشخصی دارد نمی‏تواند فرآیند فروشش مشابه باشد با شرکت تازه تأسیسی که تازه وارد بازار شده است. حتی من می‏خواهم عرض بکنم که نیازهای سازمان‏ها نیز در ادوار مختلف عمرشان متفاوت است. مثالی بزنم. همگی به خاطر داریم یک‌زمانی سیمان به‌شدت کمیاب شد به‌طوری‌که فروش آن توسط وزارت بازرگانی کنترل می‏شد. در آن زمان فرایند فروش در شرکت‌های سیمان شکلی داشت که اصلاً مناسب وضع فعلی شرکت‌های سیمان،‌که به دلیل کمبود مشتری با 30% ظرفیت کار می‏‌کنند، نیست؛ یعنی بهروش‌ها در یک شرکت در شرایط مختلف بازار باید متفاوت طراحی شوند، زیرا در شرایط متلاطم و پررقابتی قرار داریم، به‌گونه‌ای که در صنایع مختلف مرتباً 4 تا شرکت می‏روند زیر آب و 4 تا شرکت شکوفا می‌شوند. در یک بازار رقابتی ما نمی‏توانیم فرآیند‏ها را به سازمان تحمیل کنیم، البته این به این معنی نیست که هر چه او می‏گوید ما انجام بدهیم ولی باید نیازها را برآورده کنیم. بنده معتقد هستم که برآورده کردن نیازهای اختصاصی یک سازمان جزء وظایف ERP است؛ یعنی ابزار ما باید از قدرت کافی در پیکره‌بندی یا برخوردار باشد. بنده کلاً عرضم این است که در بحث ERP قابل تنظیم بودن ابزار، موضوع مهمی است. در مورد بسته‏های نرم‏‌افزاری چون مجبوریم سری‌دوزی انجام بدهیم مشتری ما را انتخاب می‏‌کند. طبیعتاً وقتی مشتری یک بسته‏های نرم‏افزاری خریداری کرد، اگر آن چیزی که مشتری به هنگام نمایش سیستم مشاهده نموده، در سیستم صحیح کار کند، مسئولیت فروشنده خاتمه پیدا می‏کند. دیگر مشتری نمی‌تواند بگوید این امکان را هم می‏‌خواهم زیرا فروشنده پاسخ خواهد داد خوب شما دیدید و انتخاب کردید. ما در ERP مسئولیتمان بیشتر است. در ERP ما هم تشخیص داریم، هم تجویز و هم مراقبت! بنده از پروژهای بازدید داشتم که پروژه شکست‌خورده بود. از تأمین‌کننده علت را جویا شدیم. گفتند کارفرما آمادگی سازمانی نداشت، مقاومت سازمانی زیاد بود، مدیر مالی شرکت بی‌سواد بود و... بنده گفتم کار شما مثل آن جراحی است که در حین عمل جراحی بیمارش فوت کرده است. از او میپرسند چرا بیمارت فوت کرد می‏گوید فشارخون داشت، کلسترول داشت، دیابت داشت. خوب دوست عزیز! شما باید این‌ها را قبل از عمل اندازهگیری کنید نه بعد از عمل، یعنی در حوزه ERP مسئولیت ما فراتر از این است که نمایشی از سیستم بدهیم و بگوییم شما دیدید و انتخاب کردید. ما باید بپذیریم که نیازهای اختصاصی مشتری را شناسایی کرده‏ایم و راه‌کار آن را نیز میدانیم. البته می‏دانم موضوع یک مقدار بحث‌انگیز است ولی به هر صورت تفاوت قائل شدن بین ERP و بسته‌‏های نرم‏‌افزاری اهمیت دارد.

آقای سیدی:

مبحثی که بنده میخواستم مطرح کنم را آقایان امینی و فکری پور فرمودند و اجازه دهید بنده این صحبتها را تایید کنم.

آقای الیشایی:

در اینجا بحثی وجود دارد که در تکمیل صحبت‌های آقای ظاهری است نه به این مفهوم که متناقض است بلکه ما صحبت‌های یکدیگر را تکمیل خواهیم کرد. هرکسی زاویه دید متفاوتی دارد هرکسی ممکن است به همه زوایای یک موضوع نپردازد و نیاز است که دوستان دیگر آن بحث را تکمیل کنند. همان‌طور که می‏دانید بحث تولید انبوه از اوایل قرن بیستم شروع می‌شود. آقای فورد در شرکت خود مظهر آن بود و تا سالیان سال از مدل تولید انبوه استفاده می‏‌کرد. اگر بخواهیم نرم‌افزارهای آماده را به آن تشبیه کنیم، شاید مدل مناسبی از تولید انبوه باشند. بسته‏‌های نرم‌افزاری برای عرضه به عموم آماده می‌شوند تا در شرکت‌های زیادی بدون نیاز به تغییر یا با تغییرات اندک از آن استفاده کنند؛ اما روش‌های دیگری برای تولید وجود دارد که به‌تدریج و بر اساس نیاز مشتریان خود را نمایان کرد و نشان داد که تولید انبوه به‌مثابه تنها روش یگانه تولید نیست مانند تولید بر اساس سفارش و مونتاژ بر اساس سفارش. روش‌های اخیر در دهه‏‌های اخیر بیشتر موردتوجه قرارگرفته به‌طور مثال شرکت دل نیز با روش مونتاژ بر اساس سفارش تولید می‏کند یعنی قطعات زیادی را تولید می‏‌کند. بعد به سفارش مشتری مونتاژ می‌شود و در اختیارش قرار می‏دهند. اگر قرار باشد شبیه‌سازی شود می‌توان مشابهتی ایجاد کرد بین ERP و مونتاژ بر اساس سفارش، یا بهتر است گفته شود پیاده‌سازی بر اساس سفارش مشتری، شاید باید اصطلاح جدیدی شکل بگیرد به این مفهوم که بر اساس نیازهای سازمانی یک سفارش خاص، پیاده‌سازی انجام می‌شود؛ که اختصاصی شده همان سفارش‌دهنده است. درواقع محصولی که بسته نرم‌افزاری است و از قبل وجود داشته و به‌صورت تولید انبوه ساخته‌شده بر مبنای نیاز مشتری قواره تن سازمان موردنظر می‌شود.

آقای مقصودی:

آقای مهندس فکری پور در مورد تفاوت ERP با بستههای نرم‌افزاری مباحثی هم چون امنیت، پشتیبانی، یکسان بودن واسط کاربر، دارا بودن کارتابل و غیره را مطرح نمودند که ازنظر اینجانب موارد فوق نرم‌افزار ERP را متمایز نمی‌سازند و یک بسته نرم‌افزاری هم می‌تواند همه این ویژگی‌ها را داشته باشد؛ و همچنان تأکید دارم که تمایز اصلی ERP مربوط به غنای بهروش‌ها، متدولوژی پیاده‌سازی و قابلیت سفارشی‌سازی است.

آقای امامی:

با تشکر، اگر بخواهیم یک جمع‌بندی کوتاه داشته باشیم، دوستان به موارد زیر اشاره نمودند:

  • ‌همگی تأکید داشتند که راه‌حل‏‌های ERP یک بسته نرم‌افزاری از پیش نوشته‌شده است ولی با بسته‏‌های نرم‌افزاری آماده متفاوت است. راه‌حل‌‏های ERP بایستی در محل مشتری و در یک فرایند زمانی پیاده‌سازی شده و استقرار پیدا کنند
  • راه‌حل‏های ERP را نمی‏‌توان و نبایستی به سفارش مشتری نوشت، چراکه کاربرد بهره‏‌گیری از بهروش‏ها (در سؤال بعدی بیشتر به آن خواهیم پرداخت) لوث می‏شود
  • هرچند که راه‌حل‏های ERP بایستی قابلیت پیاده‏سازی و تطبیق با نیازهای اختصاصی مشتریان را دارا باشند ولی به هنگام انتخاب این‌گونه راه‌حل‏ها بایستی با توجه به نیازمندی‏های هر بخش از صنعت راه‏حلی انتخاب گردد که نزدیک‏ترین و بهینه‌‏ترین بهروش‏‌های موردنیاز مشتریان آن صنعت را دارا باشد. لذا نحوه انتخاب راه‌حل‏‌های ERP خیلی مهم است
  • راه‌حل‏‌های ERP را بایستی از طریق پیکربندی و انجام تغییرات فرایندی با نیازهای مشتریان تطبیق داد، اما در موارد خاص و برای تغییرات مربوط به منطق کسب‏وکار بایستی از طریق SDKها یا رویه‏‌های دیگر، اقدام نمود. توصیه می‏‌گردد که این‌گونه تطبیق‌‏ها در کمترین حد ممکن (کمتر از 10%) باشد

اگر موافق هستید به پرسش بعدی بپردازیم:

 

 

 

 

 

 

پرسش چهارم: بهروش در ERP به چه معنی است؟ آیا بهروش به معنی فرایندهای استاندارد و مشابه در سازمان‌های مختلف است؟ چه پارامترهایی در طراحی یک بهروش مؤثر است؟

آقای امینی:

بهروش‌ها درواقع تجربیات موفق شرکت‌های صاحب اعتبار و صاحب‌تجربه در هر صنعت هستند که در غالب نرم‌افزار گنجانده شده‏اند، بهروش‌ها در سطح فرآیند بوده و معمولاً در ریزترین سطح فرآیندها به کار گرفته می‌شوند. به‌طور مثال فرآیند تبدیل حواله به فاکتور را در نظر بگیرید. معمولاً هرچه فرآیندها کوچک‌تر طبقه­‌بندی شوند، چابکی بهروش‌ها بیشتر خواهد بود، می‌توان ریز فرآیندها را باهم ترکیب کرد و با چیدمان درست آن‌ها در کنار یکدیگر، فرآیندهای بزرگ‌تری را تعریف نمود. کلیات فرایندها معمولاً در سازمان‌های مشابه یکسان است ولی در جزئیات تفاوت­‌های بسیاری دارند، طبق فرمایشی که دوست عزیزمان داشتند اجرای یک فرآیندی ممکن است یکجا در دو مرحله باشد، یکجا در 5 مرحله و در جای دیگر 10 مرحله داشته باشد.

در مورد بهروش‌ها دو نکته مهم وجود دارد، یکی این‌که قابلیت تغییر در آن‌ها وجود داشته باشد، در خصوص مثالی که برای فروش سیمان مطرح شد (تفاوت فرایند فروش در دو مقطع زمانی مختلف) را من کمی بازتر نگاه می­کنم و می­گویم که در یک مقطع زمانی ثابت ولی در دو منطقه جغرافیایی مختلف باز فرایند فروش م‏تواند متفاوت باشد. به‌عنوان‌مثال فرایند فروش برنج در شمال کشور با نقاط مرکزی کشور و حتی با خارج از ایران، درآن‌واحد بسیار متفاوت است. با پارامتریک بودن بهروش‏ها و با پارامتریک بودن ERP می­توان این پارامتر‏ها را در شعب مختلف سازمان به نحوی تنظیم کرد که فروش برنج در منطقه شمالی با فرهنگ خودش، در مناطق مرکزی با فرهنگ خودش و در خارج از ایران نیز با فرهنگ کسب‌وکار خودش انجام شود. اعمال این تغییرات نیز بایستی به نحوی باشد که پارامترهای داخل نرم­افزار تنظیم شوند، نه این‌که در کد برنامه تغییرات ایجاد شود.

تأکید دوم این‌که بهروش نباید فقط بین‌المللی باشد. تأکید می­کنم که پیاده‏سازی ERP یک مسئله است و پیاده­سازی آن در ایران یک مسئله دیگر. از سمت غرب که به خاورمیانه می­آییم، در آنجا یک فرهنگ وجود دارد و در خاورمیانه یک فرهنگ دیگر، در شرق فرهنگ متفاوت دیگری داریم، حالا در خاورمیانه به ایران که می­رسیم با فرهنگ خاص خودش و ناپایداری خاص خودش مواجه هستیم، مخصوصاً روابط اقتصادی که باعث می‌شود شما هرروز سیاست­‌ها و راهبرد­هایتان را تغییر دهید. اگر ما ERP را یک نرم­افزار سفارشی نگاه بکنیم، هرروز باید زنگ بزنیم به آن‌کسی که نرم‌­افزار را برای ما تولید کرده و بگوییم که کد را تغییر بدهد و سپس شش ماه منتظر بمانیم تا تغییرات مربوط به سیاست‌‏های امروز در نرم‏افزار اعمال شود؛ اما اگر نرم‌­افزار پارامتریک باشد، مدیریت به‌محض این‌که تغییری در راهبرد‏ها داده شد، بایستی بتواند توسط تیم فناوری اطلاعات و با تغییر پارامترها، راهبرد‏های جدید را در کمترین زمان پیاده­‌سازی کند.

آقای فکری پور:

بنده با صحبت آقای امینی موافق هستم و تایید می‏کنم.

آقای یوسفیان:

در طراحی و پیاده‌سازی ERP برای هر حوزه از صنایع تولیدی و یا خدماتی، مطالعاتی روی فرآیندهای آن صنعت انجام می‌شود و بهروش شناسایی و فرآیند یا فرآیندهای سازمانی آن صنعت در بهترین شرایط و بیشترین بازده، خودکارسازی می‌شوند.

به بسته نرم‌افزاری که به شکل فوق برای آن صنعت خاص تولیدشده است، ERP مربوط به آن صنعت گفته می‌شود که با مختصر تغییر در روش‏های داخلی هر سازمان و یا مختصـر تغییر در نرم‌افزار، عمل تطبیق و پیاده‌سازی برای سازمان جدید انجام می‌شود.

آقای ظاهری:

بنده اصرار دارم بگویم بهروش تابعی از سازمان است و پارامترهای زیادی در آن مؤثر است از قبیل شرایط اقلیمی، نوع مالکیت، طول عمر مدیریت. بهروش‌ها در سازمان‌هایی که دوره مدیریت کوتاه و تغییرات مدیریتی زیاد دارند، نسبت به سازمان‌هایی که ماندگاری مدیران بالا دارند، متفاوت است. با توجه به شرایط اقتصادی، فرآیندهای دوره رونق نمی‌توانند با فرایندهای دوره رکود یکسان باشند. با توجه به موقعیت شرکت در بازار، فرایندهای شرکت‌های رهبر یا پیشرو نباید با فرایندهای شرکت‏‌های پیرو مشابه باشد. با توجه به سن سازمان، برخی سازمان‌ها تازه متولد شدهاند و در سن طفولیت هستند برخی در سن رشد، برخی در دوره بلوغ و برخی در دوره کهولت و در شرف مرگ! این‌ها نمیتوانند فرآیندهای یکسان داشته باشند. راهبردهای فروش تأثیر قابل‌توجهی در فرایندها دارند. وجود سازمان‌های غیررسمی در بهروش‌ها اثر می‏گذارد. قوانین، یک شرکت نمی‏‌تواند فرایند تدارک و تأمین کالا را در دوره آزاد با دوره تحریم یکسان طراحی کند. تمام فرآیندهای تدارکات می‏‌گویند وظیفه ما کم کردن موجودی در انبارهاست درحالی‌که در دوره تحریم برعکس باید عمل کرد باید انبارها را پر کرد. در شرایط تحریم برای تأمین کالا باید 4 تا پیچ اضافه بزنید، طبیعی است در این شرایط نمی‏توان فرایند تدارکات شرکت هیوندایی در کره جنوبی را تجویز کرد. بالاخره ما داریم پروژه در ایران اجرا می‌کنیم با شرایط اقتصادی اینجا، با قوانین اینجا، با بلوغ سازمانی اینجا، با اتلاف بالا. واقعاً ریخت‌وپاش‌ شرکت‌ها بالاست. یک کارخانه در ایران را با چین مقایسه می‌کنیم نصف آن تولید می‏کند 5 برابر آن پرسنل دارد، یک سوم آن تولید می‏کند 5 برابر آن انرژی مصرف می‏کند. سازمان‌هایی داریم که بلوغ سازمانی پایین است، روابط بر ضوابط مقدم است، طرف پسرخاله‏‌اش را می‏کند مدیر مالی، برای این‌که به او اعتماد دارد، نمی‏رود بگردد مدیر مالی، مدیر تولید یا مدیر فروش قوی و مجرب استخدام کند. ما در بهروش‌ها کارمان با کلیشه‌‏برداری پیش نمیرود. هر شرکت مسائل خودش را دارد، نیازهای خودش را و وضعیت خودش را، نیازهایش باید به‌صورت کاملاً اختصاصی برآورده شود طبیعتاً ابزار باید این‌قدر قوی باشد که بتواند به آن فرآیندهای مطلوبی که طراحی می‌شود برسد.

آقای سیدی:

به دلیل کم بودن زمان، بنده از صحبتهای چالشی پرهیز میکنم ولیکن طبیعی است که نسبت به برخی از صحبتهای انجام‌شده، نقطه نظراتی دارم. بنده صحبتهای جناب آقای امینی را تائید میکنم در ارتباط با این‌که فرآیندهای پارامتریک و متغیر در ERP بسیار مهم است و فرآیندهای کلیدی به شکل بهینه باید در ERP موجود باشد و بهتر است که تفاوتهای صنایع مختلف نیز به‌صورت پارامتریک مدل شده باشد.

بهروش در گستره سازمان‌های مشابه مطرح است.

در حوزه بهروش‌ها، بحث اصلی بر سر این است که بهترین برای من یا بهترین به‌صورت مطلق؟ بهترین امری نسبی است یا مطلق؟ آیا بهترین در کشور من؟ بعضاً قوانین ما فرق میکند، فرآیندهایی چون خرید خارجی و جریان کار آن، به دلیل مسائل قانونی و روالهای سازمان‌های دولتی و بانکهای درگیر در فرآیند باید ایرانی باشد یا مثلاً در سیستم حقوق و دستمزد یک سری پارامترها مطرح است که خاص ایران است. به‌صورت کلی، پاسخ این پرسش به این صورت است که بهترین رویه انجام کار برای سازمان‌هایی که با کسب‌وکار سازمان شباهت دارند، بهروش را تشکیل می‌دهد.

این شباهت، از ابعاد مختلف قابل‌بررسی است و هر یک از این ابعاد، ممکن است باعث شود که به این قضاوت برسیم که تفاوت سازمان و فرآیندی که در آن سازمان به‌عنوان رویه بهینه شکل‌گرفته است، با آنچه در این سازمان قابل انجام است و برای این سازمان مناسب است در حدی باشد که نتوان آن را به‌عنوان بهروش برای این سازمان در نظر گرفت. مهم‌ترین این ابعاد عبارت‌اند از ماهیت کسب‌وکار سازمان، نوع سازمان از حیث خصوصی یا دولتی بودن، اندازه سازمان، قوانین حاکم و فرهنگ‌سازمانی.

ارائه مدلی برای به دست آوردن بهروش یا رویه آتی

 

 

 

 

 

امروزه، صحبت از رویه منتخب آتی (Next Practice)، جایگزین و مکمل بحث بهروش شده است. بنده میخواهم مدلی را در اینجا ارائه کنم. در این مدل، درنتیجه مطالعه و بررسی فرآیندها از چند منظر متفاوت، یک رویه منتخب آتی (Next Practice) منتج می‌شود. بهروش‌ها با در نظر گرفتن ملاحظات شباهتی که شرح داده شد، یکی از ورودیهای اصلی تحصیل رویه منتخب آتی است. در هر سازمان یک رویه جاری برای فرآیندها وجود دارد که ورودی دیگری برای تجزیه‌وتحلیل فرآیندی و تدوین رویه آتی است. در خیلی از سازمان‌ها مشاهده می‌شود که رویهای که هم‌اکنون در سازمان جاری است، رویه مناسب و مطالعه شدهای است. فقط لازم است خودکارسازی و یکپارچهسازی انجام شود. اگرچه خودکارسازی رویه جاری، نقطه مقابل بهروش محسوب می‌شود. ورودی دیگر، تجربیات راهگشا (Leading Practices) هستند. گاهی اوقات به این نتیجه میرسیم که در صنعت دیگری که شباهتی هم با سازمان هدف ندارد، تجربهای انجام‌گرفته که مطلوب و قابل‌استفاده است؛ یا خود سازمان، تجربهای را انجام داده است که مثلاً عدم موفقیت به همراه داشته است. تجربیات راه‌گشا، چه مثبت و چه منفی، یکی از ورودیهاست. مدل‌‏های مرجع و استاندارد و مطالعات علمی نیز ورودی دیگر است. بسیاری از سازمان‌ها مدل MRP2 را برای حوزه فرآیندی تولید به‌عنوان بهروش در نظر میگیرند و ماژول تولید و برنامه‌ریزی بسیاری از محصولات ERP بر این اساس است، اما هماکنون، مطالعات علمی، آن را به‌عنوان یک رویکرد سنتی معرفی کرده و برنامهریزی سلسله مراتبی، مدیریت یکپارچه زنجیره تأمین و برنامهریزی و زمانبندی پیشرفته (APS) را به‌عنوان آخرین رویکردها معرفی میکند. نهایتاً فرآیندها و قابلیت‌هایی که در محصول شرکت پیادهساز وجود دارد نیز، یکی از این ورودیها محسوب می‌شود. این ورودیها، هرکدام، ممکن است مساوی یا معادل دیگری باشد. انتخاب رویه آتی، تصمیمی است که سازمان بر اساس مشاوره شرکت پیاده‌‏ساز انجام می‌دهد. شاید سازمان بخواهد فرآیندهایش را ارتقاء دهد و شاید محصول انتخاب‌شده نیز آن را پشتیبانی کند. درنتیجه این فرآیند، فهرست تغییرات یعنی تغییراتی که سازمان باید داشته باشد تا به رویه آتی دست یابد و تغییراتی که محصول باید داشته باشد تا رویه آتی را پشتیبانی کند، استخراج می‌شود. رویه مطالعه شده آتی، ممکن است در روز اول، قابل‌اجرا نباشد، حجم تغییراتش زیاد باشد. درنتیجه، رویه آغازین بعدی (Start Practice) طراحی و برنامه‏‌ریزی می‌شود که بر اساس یک نقشه راه، طی جریان پیادهسازی، رویه آتی ایجاد گردد.

باید توجه داشت که ERP، یک پروژه بهبود نیست یک پروژه ارتقاء است؛ با بازمهندسی سازمانی، یک ارتقاء اساسی انجام می‌شود و یک بهبود مستمر را به همراه دارد. لذا در یک فرآیند بهبود مستمر، از رویه منتخب آتی، به رویههای آینده (Future Practice) خواهیم رسید.

اندازه کردن، تنظیم، سفارشیسازی و توسعه.

بنده، ضمن ارائه مدل فوق، تعدادی واژگان را نیز معرفی کردم که این‌ها کاملاً میتواند مورد استناد قرار بگیرد. اجازه دهید واژگان دیگری را نیز مطرح کنم. درواقع میخواهم به بحث پارامتریک بودن فرآیندها بپردازم. ما اصطلاحاً می‏گوییم برای هر حوزه فرآیندی، مجموعهای از پارامترهای مناسب‌سازی (Tailoring Parameters) وجود دارد که پاسخ به آن‌ها میتواند فرآیند بهینه مورد انتظار و مطلوب سازمان را شکل دهد. این مرحله، قبل از پیکربندی فرآیندهاست. لذا، در مراحل اولیه پیادهسازی، بر اساس پرسش‌های شناخت که تفاوت نیازمندی سازمان‌های مختلف را از ابعاد متفاوت نسبت به فرآیندها مورد ارزیابی قرار می‌دهد، مطالعه اولیه انجام می‌شود. فرآیندهایی که نیاز به توسعه ندارند، برای تطبیق کامل با فرآیندهای سازمان، پیکربندی می‌شوند و سایر فرآیندها، سفارشیسازی و حتی توسعه پیدا میکنند.

 

آقای الیشایی:

چون بحث نظری است قاعدتاً بایستی طبقه‌بندی‌های نظری را نیز در نظر گرفت و مباحث را بر همین مبنا مطرح کرد. در مورد بهروش‌ها مواردی مطرح شد، اگر بهروش‌ها به 6 عامل تقسیم شود جمع‌بندی مناسب‏تری از بحث دوستان خواهیم داشت:

1- اصولاً بهروش‌ها بر اساس منطق عملیات تعریف می‌شوند، به‌طور مثال فرض کنید فرآیند پرداخت، یک مسیری برای خود دارد و فرآیند ورود کالا به انبار یک مسیر دیگر دارد، پس هر عملیاتی بهروش‌ها مختص و ویژه خود را دارد.

2- تجارب اثبات‌شده هستند، تجاربی که در سطح جهانی و هم در سطح داخلی مورداستفاده قرار می‌گیرند، به‌طور مثال فرض کنید در بخش ورود کالا به انبار اول اعلامیه موقت صادرمی شود بعد کنترل کیفی انجام‌شده و سپس کالا به‌صورت کمی شمارش‌شده و وارد انبار می‌شود. توالی فرآیند این‌طور نیست که اول کالا وارد شود بعد مصرف‌شده سپس اعلامیه ورود موقت صادر شود. این فرآیند در سطح جهانی اثبات‌شده است که ورود کالا مسیر مشخصی را طی می‏کند شاید در شرکت‌های مختلف تفاوت‌هایی باهم داشته باشند ولی کلیت مسیر یکی است.

3- موضوع بعدی ویژگی‌های هر صنعت یا کسب‌وکار است، هر صنعت با صنعت دیگر، در این بهروش‌ها باهم تفاوت‌هایی دارند. مثلاً سفارش کالا برای خرید کالا در شرکت‌های خودروسازی با یک شرکت بازرگانی قطعاً فرق می‏کند. در شرکت خودروسازی یک سری تعاریف برای بهروش‌ها وجود دارد و در شرکت بازرگانی بهروش‌های دیگر.

4- بهروش‌ها ازنظر قوانین هم متفاوت هستند. قوانین می‏تواند ملی و یا بین‌المللی باشد. بعضی قوانین بین‌المللی است که همه کشورها آن را پذیرفته‌اند. بعضی قوانین هستند که کاربرد داخلی دارند و با قوانین بین‌المللی متفاوت هستند. قوانین چک و اسناد بهادار یا قوانین پرداخت حقوق که در ایران وجود دارد خاص کشور خودمان است و در خیلی از کشورهای دنیا قابلیت انطباق ندارد ولی یکسری قوانین بین‌المللی است که ما نیز از آن‌ها پیروی می‌کنیم.

5- یکی دیگر از موضوع‏‌ها عرف‏ها است. در سطح ملی، صنعت و یا سازمان عرف‌هایی وجود دارد که باید آن‌ها را در بهروش‌ها لحاظ نمود. به‌طور مثال در نحوه محاسبه دیرکرد یا دریافت وجوه از بابت فاکتور فروش عرف‏هایی وجود دارد مثلاً 3% کارمزد در صورت دیرکرد یا در رأس چک‌ها محاسبه می‌شود یعنی اگر مشتری بدهی‌اش را دیرتر بپردازد بایستی وجوهی اضافه بپردازد. این‌ها ازجمله عرف‌هایی است که در کشورهای دیگر یا کاربرد ندارد یا به‌صورت دیگری مطرح می‌شود.

6- یکی از اصلی‌ترین موضوع‌ها، ویژگی‌‎‏های خاص هر سازمان است، موضوعی که آقای ظاهری به‌درستی به آن اشاره کردند، ویژگی‌های هر سازمان و تأثیر آن در بهروش‌ها است. ویژگی‌های سازمان تابعی است از افراد، روش‌های اجرایی کار و فرآیندهای خاص سازمان، تخصصی که آن سازمان دارد، افراد متخصصی که در آن سازمان وجود دارد، تجربیات مؤثری که سازمان به دست آورده و می‏داند کارها را چگونه مؤثرتر انجام بدهد، مؤثرتر هم به دلیل مجموعه شرایط و هم به لحاظ کمیت کار، کیفیت کار و مدل کم‌ترین هزینه و کم‌ترین سرمایه‌گذاری و بیشترین بازدهی

موارد شش‌گانه فوق در شکل‌گیری بهروش‌ها مؤثر بوده و بین بهروش‌ها از این سازمان به سازمان دیگر و از این کشور به کشور دیگر تمایز ایجاد می‏‌کنند.

آقای مقصودی:

در ادامه توضیحات همکاران عزیز، باید یادآوری کنم که بهروش‌ها نیز همانند خود محصولات نرم‌افزاری باید توسط شرکت تولیدکننده نگهداری شوند و توسعه یابند. بهروش‌ها نیز مانند خود نرم‌افزار باید در نسخه‏‌های متعدد نگهداری و ارائه شوند. نکته مهم دیگر آن است که باید بهروش‌ها به‌صورت قابل‌فهم و در قالب نمادها و نمودارهای استاندارد تهیه و نگهداری شوند. به‌این‌ترتیب، هم مشتری، هم تیم تولیدکننده و هم تیم پیاده‌ساز، با یک زبان مشترک و استاندارد می‌توانند روی بهروش‌ها بحث و تبادل‌نظر کرده و به توافق برسند. این کار این حسن را دارد که مشتری با یک نگاه به نمودار استاندارد فرایند (مثلاً فرایند فروش) می‏‌تواند متوجه شود که نرم‌افزار تا چه حدی نیازهای او را پوشش می‌دهد. اصولاً هرچقدر یک نرم‌افزار دارای پیچیدگی و سطح بلوغ بالاتری باشد منطقاً دارای بهروش‌های بیشتر و کامل‌تری خواهد بود. همین موضوع در مورد سازمان استفادهکننده هم مطرح است و ترجیحاً بهتر است نرم‌افزار ERP و سازمان استفاده‏‌کننده از سطح بلوغ مشابهی برخوردار باشند. چنانچه یکی از این دو طرف دارای سطح بلوغ پایینتری باشد اصولاً با چالش‌هایی مواجه خواهد شد و باید بکوشد تا خود را به سطح بلوغ طرف مقابل نزدیک کند. به‌عنوان‌مثال اگر نرم‌افزار ERP موردبحث از سابقه‌‏ای طولانی در صنعت موردنظر برخوردار بوده و قبلاً در چندین سازمان مشابه با موفقیت پیاده‌سازی شده باشد، منطقی است که سازمان استفاده‌‏کننده باید سعی کند بسیاری از فرایندهای خود را به آنچه در بهروش‌های نرم‌افزار پیش‌بینی‌شده نزدیک کند. اگر چنانچه عکس این موضوع صادق باشد، شرکت نرم‌افزاری دچار چالش‌های بسیار خواهد شد و باید تلاش کند تا فرآیندهای موجود در نرم‌افزار خود را ارتقاء و گسترش بدهد تا بتواند نرم‌افزارش را به سطح بلوغ سازمان مشتری نزدیک نماید.

نکته بعدی در بهروش‌ها عبارت است از طراحی شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIها) مناسب برای هر فرایند. مثلاً اگر ذکر می‌کنیم که فرایند فروش از یک نقطه شروع می‌شود و در یک نقطه به پایان می‏رسد در انتها باید چند شاخص کلیدی که برای ارزیابی عملکرد این فرایند لازم هستند را هم ذکر کنیم (به‌عنوان‌مثال حجم مقداری یا ریالی فروش در بازه زمانی معین تقسیم‌بر تعداد پرسنل فروش). این کار کمک می‌کند که سازمان استفاده‏‌کننده از ERP بتواند فرایندهای کلیدی خود را به‌طور مستمر با چند عدد مشخص کنترل و ارزیابی کند و آن‌ها را با شاخص‌های مربوط به فرایندهای شرکت‌های رقیب یا بهترین‌های صنف خود مقایسه نماید.

آقای سیدی:

به نظر من، حرفهای درست، همه زده شد. ولی شاید برای کسی که بخواهد به‌خوبی درک کند که بهروش چیست، کافی نباشد. بنده اجازه میخواهم یک مقدار بیشتر توضیح بدهم.

بهروش‌ها در فرآیندهای جدید و فرآیندهای با تغییر زیاد اهمیت بیشتری دارد. وقتی ما درگیر فرآیندهایی میشویم که سازمان‌ها تجربه خیلی خوبی در آن حوزههای فرآیندی دارند، موضوع بهروش شاید چندان پررنگ نباشد. احتمالاً خود سازمان، قبل از این‌که بخواهد به یک راه‌کار یکپارچه و جامع ERP مجهز شود، مطالعه کرده و بسیاری از بهروش‌ها را انجام داده یا با آن‌ها آشنا است. در مورد فرآیندهایی مثل انبار، خریدوفروش، مسئله چندان پیچیده نیست و حتی اگر بخواهد روش اشتباهی در نرمافزار پیادهسازی شود، خود سازمان اجازه نمیدهد که این اتفاق بیفتد. این موضوع، در آنجایی حساسیت بیشتری دارد که قرار است تغییر عمده اتفاق بیفتد. تغییر عمده ERP در حوزه طرح‌‌ریزی و مدیریت تولید و زنجیره تأمین است؛ یعنی وقتی قرار است، سازمانی طرحریزی محور شود، راهبرد محور شود، فرآیندهای جدیدی را باید به کار بگیرد که تجربه آن را نداشته است. اینجاست که سازمان با مخاطره مواجه می‌شود و تردید دارد که آیا مشاور، به مسیر درستی هدایتش می‌کند یا خیر و اینجاست که می‌خواهد خیالش راحت باشد شما از یک بهروشی پیروی میکنید که قبلاً تجربه‌شده است، نکات و ریزه‌کاری‌هایی که ممکن است فرآیند را با مشکل مواجه کند شناسایی‌شده است، محصول، این نکات را پشتیبانی میکند و پیادهساز با این نکات آشنا است.

حال که بحث به اینجا رسید، شاید مهمتر باشد که بدانیم ERP از MRP و MRP2 آمده است. از سال 1960، MRP شکل گرفت و تا 1990، توسعه یافت و به ERP رسید و بعد از آن‌هم مرتب، توسعه پیدا کرد تا به ERP‏های امروزی رسیدیم. ما همان MRP را در خیلی از سازمان‌های بزرگ ایرانی نمیبینیم. در ابتدا که MRP آمد و در سازمان‌های تولیدی بزرگ اجرا شد، باوجود رعایت کلیه نکات و روشهای محاسباتی مربوطه، این سازمان‌ها را با مشکلات عدیدهای مواجه کرد. بعدها در نظر گرفتن نکاتی چون حصارهای زمانی، میخکوب کردن و در نظر گرفتن و خیلی قابلیتهای دیگر، باعث شد که این فرآیند، به تعادل برسد. نکتهای که اگر بخواهم به‌عنوان نکته کلیدی مطرح کنم این است که بهروش آنجایی که شما دارید تغییر عمده در سازمان میدهید و میخواهید بگویید برنامهریز محور باش و مدیریت منابع بکن اهمیت ویژهای دارد.

آقای امامی:

با تشکر از کلیه دوستان، البته در این بخش از میزگرد دوستان بعضاً نقطه نظرات متفاوت و چالش‏‌برانگیزی را ارائه نمودند که به‌طورقطع منجر به توسعه دانش در صنعت نرم‏‌افزار در کشور خواهد شد.

درجمع‏‌بندی مطالب ارائه شد اجازه بدهید به چند نکته اشاره کنم:

  • در تعریف بهروش‏ها بر استاندارد بودن فرآیندها تأکید گردید
  • در بومی‏‌سازی بهروش‏های خاص سازمان‏‌ها بایستی به این مهم توجه داشت که اگر برخی از شرکت‌های ایرانی با فرایندهای غیراستاندارد و غلطی کار می‏‌کنند، اگر شرکت‌‏های پیاده‏‌ساز این‌گونه فرایندها را بومی‌سازی کنند، بهروش‏های آن سازمان را پیاده‏‌سازی نکرده‏‌اند، بلکه نسبت به یک بومی‏‌سازی غلط اقدام نموده‏‌اند که متأسفانه در ایران رایج شده است
  • در تعریف و به‏‌کارگیری بهروش‏ها برخی از دوستان مطرح نمودند ضرورتی ندارد که بهروش‏‌ها حتماً ملی یا بین‏‌المللی باشند، اعلام گردید که بایستی با توجه به فرهنگ و شرایط هر سازمان بتوان در کنار به‌روش‏های استانداردهای ملی و بین‌المللی، برخی از فرآیند‏های داخلی سازمان را نیز به‌سادگی پیاده‏‌سازی نمود.
  • در صحبت‌های دوستان در خصوص چگونگی پیاده‏‌سازی این‌گونه بهروش‏ها یک اختلاف رویکرد وجود داشت، تعدادی از دوستان تا حدودی نگرش ابزارمحور داشتند، بیشتر به انعطاف‏پذیری راه‏‌حل‏های ERP تأکید داشته و رویکرد این دوستان بیشتر به سمت بهره‌‏گیری از BPMSها بود، اما دوستان دیگر به تعداد هرچه بیشتر بهروش‌های استاندارد موجود در راه‏‌حل‏های ERP تأکید نمودند.

قاعدتاً اگر یک شرکت ارائه‌دهنده راه‌‏حل‏های ERP از هر دو رویکرد باکیفیت مطلوب بهره گرفته باشد، یعنی این‌که شرکت مجری هم ابزارهای خیلی انعطاف‌پذیر داشته باشد و هم در صنایع مختلف، از بهروش‏های متنوع و زیادی برخوردار باشد، قطعاً پیاده‌‏سازی راه‏‌حل‏های ERP باکیفیت مطلوب‏تری صورت خواهد پذیرفت، اما تأکید بر این‌که در راه‌‏حل‏های ERP بهروش محور بودن بهتر است یا بهره‏‌گیری از ابزارها و نرم‌‏افزارهای انعطاف‏پذیری همانند BPMSها، میزگرد دیگری را می‌‏طلبد که امیدوارم در آینده به آن بپردازیم.

نکات قابل‌طرح زیادی باقی‌مانده است که متأسفانه در این جلسه نمی‌‏توانیم به همه موارد بپردازیم، لذا اجازه بدهید به آخرین پرسش بپردازیم و مابقی نکات قابل‌طرح را به میزگردهای بعدی موکول کنیم.

 

 

 

 

 

 

پرسش پنج: در ایران، مهم‌ترین موانع برای اجرای موفق راه‌حل‏های ERP در یک سازمان چیست؟ مخاطرات و ریسک‏‌های اجرای راه‌حل‏های ERP چیست و چگونه می‌توان آن‌ها را مدیریت کرده و کاهش داد؟ چگونه می‌توان سازمان‌ها را برای پذیرش ERP آماده کرد؟

آقای سیدی:

بنده به‌صورت طبقه‌بندی‌شده و فهرست‌وار، میخواهم تنها به یک بخش از پرسش پاسخ بگویم و آن این است که اجرای خوب چه عواملی دارد وعواملی که باعث موفقیت در حین اجرای یک پروژه هستند چه چیزهای هستند. بنده برای سه گروه سودبر مختلف مطالبم را عرض می‌کنم.

مدیریت عالی سازمان

  • آگاهي و اشراف كامل نسبت به اهداف
  • اعتماد به تيم پياده‌سازي
  • تعهد و پشتيباني قوي
  • عدم‌تغییر پي‏درپي مديريت
  • تخصيص بودجه و زمان مناسب
  • صبر و حوصله و توجه به منحني رضايت در طول پياده‌سازي

مديران واحدها و مالكين فرايندها

  • همسويي مديران با اهداف پروژه و مشاركت آنان
  • عدم نگاه جزيره‏اي هر بخش به نيازهاي خود و اعمال سلايق

تيم پيادهسازي

  • شناخت مناسب از سازمان و استفاده از تحليل‌گران خبره و حفظ آن‌ها در طول پروژه و بعدازآن
  • ايجاد آمادگي و زيرساخت مناسب
  • انجام مهندسي مجدد فرآيندهاي كسب‌وكار
  • برنامهريزي علمي و دقيق
  • استفاده از متدولوژي و استانداردهاي مديريت پروژه و مديريت دانش در پروژه
  • مديريت پروژه متمركز و مدير پروژه و كارمندان فناوری اطلاعات مؤثر و قوي
  • توجه به فرهنگسازي و آموزش و در گیرکردن كاربران نهايي و آموزش وسيع آن‌ها
  • مديريت تغيير و حساسيت نسبت به مقاومتهاي سازماني
  • استفاده از مشاوران مجرب جهت هدايت فرآيند پياده‌سازي و آموزش
  • تعامل مثبت كاركنان و اعضاي تيم پيادهسازي
  • عدم بوميسازي پي‏درپي و زياد

آقای ظاهری:

اولین نکته این‌که یکی از عوامل موفقیت ERP در سازمان، نیاز است. سازمان باید نیاز داشته باشد، سازمانی که احساس نیاز ندارد حتماً پروژه درونش شکست میخورد.

دومین نکته‏‌ای که می‏‌خواهم عرض کنم آن است که مهم‌ترین عامل در شکست یک پروژه ERP، مقاومت سازمانی است، نکته‌ای که در خصوص مقاومت سازمانی وجود دارد، قابلیت تحمل فرآیندهای اصلاح‌شده است. بنده می‏‌خواهم بگویم درست است که بهروش‏ها، استاندارد و اصولی هستند، ولی گاهی اوقات ما برای رسیدن به آن فرآیند درست و استاندارد باید بتوانیم فرآیندهای غلط سازمان را تحمل کنیم. بنده یک مثالی می‌‏زنم وقتی یک بچه چهار دست‌وپا راه می‏رود گرچه فرایند راه رفتن را اشتباه انجام می‌دهد ولی همه تشویقش می‏کنند. ما نمی‌توانیم در یک سازمان فرآیندهای کج‌ومعوج را بلافاصله با یک خط‌کش صاف کنیم، این فوق‌العاده ضریب شکست پروژه را بالا می‏‌برد. پس ابزار ما باید قدرت داشته باشد تا فرآیندهای غلط را تا حدودی پشتیبانی کند.

سومین نکته حجم مناسب بهبود است. اگر کسی برود بهترین ERP خارجی را بخرد و در سازمان خود نصب کند، اگر آمادگی سازمانی وجود نداشته باشد، مثل این می‏ماند که روی یک میز بزرگ برای یک نفر انواع غذاها را بچینند. خوب آن فرد بیش از یک بشقاب نمی‏‌تواند بخورد. او پول کل غذاها را داده است ولی به‌اندازه یک وعده یا دو وعده می‏‌تواند استفاده کند. ما در سازمان‌ها باید به ظرفیت آن سازمان برای پذیرش ERP دقت کنیم. همان‌طور که قبلاً عرض کردم ERP یک فرآیند هضم است. باید ببینیم دستگاه هاضمه آن سازمان آمادگی چنین خوراکی را دارد. ما یک بحثی داریم که فکر کنم که اصطلاحش اختراع خود ماست تحت عنوان استقرار حلزونی، استقرار حلزونی یعنی یک حرکت دورانی و تکامل یابنده که با هر بار تکرار به یک سطح بالاتری از ویژگی‌های ERP دست پیدا می‌کنیم. تغییرات نگهانی ضریب ریسک را فوق‌العاده بالا می‏برد.

آقای یوسفیان:

ERP که با توجه به بهروش‌ها طراحی و آماده اجراشده باشد بایستی در یک محیط قانونمند، با اقتصادی پویا و شرایط اجتماعی پایدار پیاده‌سازی شود، متأسفانه در وضعیت فعلی، شرایط اقتصادی و اجتماعی کشور، برای موفقیت این‌گونه نرم‌افزارها آماده نیست و به همین دلیل پروژه ERP موفق در ایران نداریم.

یکی از عوامل موفقیت نرم‌افزار ERP پارامتریک بودن آن است که تغییرات در قوانین و مقررات اقتصادی و اجتماعی را به‌صورت پارامتریک پذیرا بوده و انجام دهد.

برای پیاده‌سازی ERP بایستی فرهنگ‌سازی نمود، محیط دستخوش تغییرات زیادی می‌شود، فرآیندها مهندسی مجدد می‌شوند، بایستی قبلاً محیط را آماده کرد و آمادگی محیطی برای پذیرش سیستم جدید ایجاد نمود که اگر این فرهنگ‏سازی و پذیرش انجام نشود، پیاده‌سازی ERP هرچند که بهروش باشد با شکست مواجه خواهد شد.

یکی از مهم‌ترین عواملی که شرکت‌های تولید‏کننده و خدمات دهنده ERP بایستی به آن توجه کنند، نتایجی است که در مطالعه میدانی اولیه به دست می‏‌آید، اگر در مطالعات اولیه، آمادگی لازم برای پیاده‌سازی ERP دیده نمی‏‌شود، بهتر است وارد این پروژه نشوند و خود و محیط را درگیر ننمایند و دنبال پروژه از قبل شکست‌خورده نروند.

بهترین روش در پیاده‌سازی ERP روش گام‌به‌گام است که به نرمی و آرامی و در صورت نیاز با مهندسی مجدد فرآیندها انجام شود، تغییرات لازم داده شود، آموزش کافی به کاربران داد شود، آرام‌آرام و در شرایطی به‌صورت موازی با فرآیندهای جاری، پیاده‌سازی شده و یکپارچه شوند، پس از پیاده‌سازی نیز با مواظبت از سیستم و با روش بهبود مستمر و با بهره‏‌برداری خوب، سیستم را پیش ببریم.

آقای الیشایی:

در مورد این‌که پروژه‏‌های موفق ERP در کشور ما در کدام شرکت‌ها اتفاق افتاده و چه شرکت‌هایی برای این کار آماده‌ترند باید این‌طوری به موضوع نگاه کرد که در سطح دنیا چه سازمان‌هایی برای پیاده‌سازی متناسب‌تر هستند یا آمادگی بیشتری دارند. به‌طورمعمول در کشورهای پیشرفته ابتدا در سازمان‌های بزرگ نیاز به ERP به‌منظور کنترل و مدیریت بهتر به‌صورت یک موج شروع شد و سپس به سازمان‌های متوسط و امروزه به سازمان‌های کوچک هم کشیده شده است.

ولی در ایران با شکل دیگری مواجه هستیم. در ایران بزرگ‌ترین بازار ازنظر ظاهری، سازمان‌های و نهادهای دولتی و سازمان‌های خصولتی و عموماً تحت پوشش هستند که در نظر اول باید بهترین و مناسب‌ترین مشتریان برای استفاده از ERP باشند ولی بیشترین ریسک هم مربوط به کارکرد ERP در همین بخش است، این بخش بزرگ که مهم‌ترین بخش از اقتصاد ما را هم شامل می‌شود سازمان‌هایی هستند که نیاز به ERP باید در آن‌ها سریع‌تر شکل بگیرد اما این سازمان‌ها دو ویژگی دارند منابع مالی فراوانی دارند ولی انگیزه کافی ندارند. درصورتی‌که سازمان‌های متوسط انگیزه فراوانی دارند ولی منابع مالی کافی ندارند. در اینجا لازم است ذکر شود که فعالان این بخش شامل تولیدکنندگان و پیاده‌سازان ERP با چالش مهمی مواجه هستند. بخشی از متقاضیان استفاده از ERP، آن را به خاطر اسمش می‌‏خواهند و بیشتر آن را برای دکور و نمایش در نظر دارند تا این‌که واقعاً بخواهند از پیاده‌سازی ERP نفعی ببرند، البته این سازمان‌ها پول خرج می‌کنند.

بخشی دیگر واقعاً به دنبال پیاده‌سازی ERP هستند، ولی پس از طی تشریفات معمول و خرید نرم‌افزار، وقتی موضوع پیاده‌سازی که مسئله اصلی ERP است مطرح می‌شود موانع بسیار بزرگی نمایان می‌شود که پیاده‌سازان را در خود گیر می‏اندازد. بخشی از این‌ها ناشی از فرهنگ کاری است که در این سازمان‌ها وجود دارد. سازمان‌های دولتی، سازمان‌های خصوصی و حتی گاهی سازمان‌هایی که خصوصی هستند ولی صبغه دولتی دارند ممکن است انگیزه زیادی برای خرید داشته باشند ولی وقتی موضوع پیاده‌سازی شروع می‌شود مشکلات هم از پی هم به وجود می‏‌آید. در این سازمان‌ها کارکنان با اهداف سازمان بیگانه هستند، در پروژه‏‌های راهبردی سازمان مشارکت نمی‌کنند، فرهنگ کاری مناسبی در این سازمان‌ها وجود ندارد، اصولاً بسیاری از کارکنان حتی با کارشان نیز بیگانه هستند. این مهم‌ترین چالشی است که در اجرا با آن مواجه هستیم خرید نرم‌افزار بسیار آسان است ولی پیاده‌سازی کار سختی است و هر شرکتی که بخواهد آن را به عهده بگیرد با مشکلات اجرایی زیادی دست‌به‌گریبان خواهد بود، هزینه‏‌های بسیار زیادی می‏پردازد و عدم موفقیت‌‏های بسیاری را تجربه خواهد کرد. یکی از موضوعاتی که در این سازمان‌ها وجود دارد استنباط نادرست از پیاده‌سازی است. مدیران سازمان‌ها برای پیاده‌سازی فکر می‏کنند که اجرای TPS‏ها کافی است اصلاً به بخش مدیریتی و هدایتی آن توجهی نمی‌کنند. دوستان به بحث درستی اشاره کردند، مدیران اصلاً احساس نمی‌کنند که چنین نیازی دارند، این نیاز از طریق فعالان فناوری اطلاعات در جامعه تشدید شده و ماهیتاً نیازی خودجوش در این صنعت و حرفه نیست؛ و به دلیل آن‌که سازمان‌های عمیقاً به این نیاز پی نبرده‌اند برایشان خیلی هم مهم نیست و برای آن هزینه زیادی هم نمی‌پردازند.

یکی از دیگر مشکلاتی که وجود دارد تغییرپذیری شرایط اقتصادی است. این شرایط به‌قدری تغییرپذیر است که برنامه‌ریزی را با مشکل جدی مواجه می‏‌سازد، ERP ‏به معنی برنامه‌ریزی منابع سازمان است ولی وقتی شرایط اقتصادی به این‌گونه تغییر می‏کند، مدیران مرتباً عوض می‌شوند، تغییر در اهداف و مأموریت‌ها به وجود می‏‌آید و حتی گاهی اوقات می‌توان گفت که میزان تغییرات به‌اندازه صفر تا صد است، برنامه‌ریزی کم‌رنگ می‌شود. لذا مدیران‌ هم علاقه‌ای ندارند که برنامه‌ریزی کنند، کوتاه‌مدت می‏‌آیند و زودگذر می‌روند، مدیری هم که کوتاه‌مدت می‏آید نمی‌تواند برنامه‌ریزی راهبردی برای سازمانش داشته باشد و به همین دلیل به فکر بهبود و اصلاح نخواهد بود، این‌ها چالش‌هایی است که در پیاده‌سازی با آن مواجه هستیم.

 چند سال پیش سازمانی وجود داشت به نام سازمان ملی بهره‌وری که در دولت نهم احساس شد این سازمان اضافه است و آن را منحل کردند درصورتی‌که بزرگ‌ترین اتلاف‌‌ها در بخش نیروی انسانی صورت می‌گیرد. عدم بهره‌وری موضوعی است کلیدی که اصلاً به آن توجه نمی‌شود. افزایش بهره‌وری یکی از نتایج اجرای راه‌کار برنامه‌ریزی منابع سازمان است، با انحلال سازمان ملی بهره‌وری این‌طور به نظر می‏رسد که در ایران ظاهراً مدیران نیاز ندارند که بهره‌وری را افزایش دهند.

 منظور از خرید نرم‌افزار در این سازمان‌های بزرگ اول نمایش آن در کارنامه مدیر است و دوم فقط اجرای TPS‏ها که همان انفورماتیکی کردن کارهای جاری است بدون توجه به ماهیت برنامه‌ریزی و توجه به بهره‌وری مناسب از منابع موجود؛ بنابراین این‌گونه مدیران فکر می‏کنند که اگر یک نرم‌افزار بخرند به همه نیازها پاسخ گفته‌اند خرید نرم‌افزار را جایگزین راه‌کار کرده و به این طریق رفع مسئولیت می‏کنند.

اما در سازمان‌های کوچک یا متوسط انگیزه خیلی بیشتر است، ما حداقل در شرکت خودمان با این نوع شرکت‌ها مواجه هستیم، سازمان‌های کوچک‌تر به خرید و اجرای راه‌کار ERP بسیار علاقه‌مندتر هستند ولی متأسفانه بسیاری از آن‌ها وضعیت مناسب مالی ندارند، قطعاً این چالش همه صنعت فناوری اطلاعات است.

 به‌عنوان فعالان این صنعت برای رفع موانع باید به دنبال راه‌کارهای مناسب بود یکی از راه‌کارهایی که وجود دارد کوچک کردن دولت است. باید با خصوصی‌سازی سازمان‌ها را کوچک و بهره‌ور کنیم و با کوچک‌سازی حداقل همان کیفیت و همان کمیت را انتظار داشته باشیم، یعنی با وجود کوچک شدن، همان مأموریت‌ها و اهداف و برنامه‏‌ها اجرا شود. اکثر سازمان‌های ایرانی، ‌همان‌طور که دوستان اشاره کردند، این خاصیت را دارند، آن‌قدر نیروی بیش‌ازحد و کم بهره‌ور دارند که با کوچک کردن خودبه‌خود بهره‌وری آنان بالا می‏رود، حتی پاسخگویی هم سریع‌تر و بهتر خواهد شد چون از چنبره بوروکراسی زائد و کاغذبازی خلاص خواهند شد.

موضوع مهم دیگر احیای طرح‌های ملی فناوری اطلاعات است. طرح‌هایی مانند دولت الکترونیکی، گکفا و یا تکفا یا طرح‌هایی که سازمان‌ها را درازای بودجه‌ای که دریافت می‏‌کنند الزام به پاسخ‌گو بودن کند، در این صورت نیاز واقعی به افزایش بهره‌وری بالا خواهد رفت این کار باید از بالا یعنی از طریق دولت شروع بشود تا زمانی که این معضل اصلی حل نشود در بخش‌های دیگر اقتصاد هم همیشه با مشکل مواجه هستیم چون خیلی از سازمان‌های بزرگ غیردولتی متأسفانه به سازمان‌های دولتی نگاه می‏کنند.

 

آقای مقصودی:

مخاطرات و ریسک‌های اجرای ERP را می‌توان به سه دسته کلی تقسیم کرد: موارد مربوط به سازمان مصرف‌کننده، موارد مربوط به شرکت ارائه‌دهنده و موارد مربوط به روند اجرا و مدیریت پروژه استقرار ERP.

در مورد مخاطرات مربوط به سازمان مصرف‌کننده همکاران محترم مباحث مبسوطی را مطرح کردند، لذا من بیشتر به مخاطرات گروه دوم و سوم اشاره خواهم کرد. ریسک‌های مربوط به شرکت ارائه‌دهنده عموماً عبارت‌اند از کمبود تجربه یا سطحی بودن دانش تیم استقرار پروژه در رابطه با بهروش‌های صنف یا صنعت موردنظر، ضعف‌های فنی و فناورانه در ابزارها و نرم‌افزارهای ارائه‌شده و فقدان ‏متدولوژی منسجم برای استخراج نیازمندی‌ها و تحلیل وضعیت موجود و مطلوب برای فرایندهای سازمان مصرف‌کننده. خوشبختانه این مخاطرات را می‌توان در فاز انتخاب نرم‌افزار ERP تا حد زیادی کنترل نمود. اولین و اساسی‌ترین نکته آن است که شرکتی که می‌خواهد اقدام به خرید ERP کند باید نیازهای خود را به‌دقت بشناسد و هدف خود از اجرای ERP را به‌روشنی تعیین کرده باشد. این‌که امروز در چه نقطه‏‌ای است و پس از راه‌اندازی ERP به کجا می‌خواهد برسد و مهم است که تمامی مدیران و سودبران سازمان در این موضوع دخیل باشند و به یک اتفاق‌نظر کلی دست‌یافته باشند. پس از مشخص شدن نیازها، حال می‌توان به ارزیابی محصولات موجود در بازار و شرکت‌های ارائه‌دهنده پرداخت. بهتر است این کار با یک ‏متدولوژی منسجم و با کمک مشاوران باتجربه انجام شود تا بتوان قابلیت‏‌ها و امکانات مهم هر نرم‌افزار و توانائی‏‌های شرکت ارائه‌دهنده و سوابق اجرایی آن را بررسی نمود.

با انتخاب یک ارائه‌دهنده مناسب در این فاز بسیاری از مخاطرات کنترل خواهند شد، هرچند در صورت نیاز به یک محصول و ارائه‌دهنده خارجی به علت مشکلات ناشی از تحریم‌های اقتصادی ممکن است با چالش‌هایی روبرو شویم.

گروه دیگر مخاطرات آن‌هایی هستند که در هنگام اجرای پروژه بروز و ظهور می‏‌یابند. در این زمینه که چرا پروژه‏‌های ERP در زمان تعیین‌شده به نتیجه نمی‌رسند، آمارهای دقیق و مبسوطی در سطح بین‌المللی وجود دارد. آمار زیر مربوط به دلایل عدم اجرای بموقع پروژه‏‌های ERP در سال 2012 است:

در 29% از موارد، تغییر ابعاد اولیه پروژه نقش داشته است؛ یعنی سازمان اجرای پروژه را با اهداف و نیازمندی‌هایی شروع کرده که در حین اجرا دچار دگرگونی و تحول اساسی شده‌اند.

در 20% از موارد مسائل درونی سازمان نقش داشته است.

در 17% از موارد، مسائل مربوط به داده‏ها و اطلاعات دخیل بوده است. در دسترس بودن اطلاعات، قابل‌استفاده بودن یا به‌اصطلاح تمیز بودن داده‌‏های موجود در سازمان و همچنین مالکیت و محرمانگی اطلاعات جزو چالش‌های مهم استقرار ERP در سازمان‌هاست.

در 17% ‏از موارد، محدودیت منابع، در 15 درصد از موارد، مسائل آموزشی، در 14% از موارد، مسائل فنی و تکنیکی و نهایتاً در 4% از موارد، مشکلات مربوط به عملکرد شرکت ارائه‌دهنده جزء عوامل دخیل در طولانی شدن پروژه‌های استقرار ERP ذکرشده است.

همان‌طور که می‏بینیم مشکلات فنی و تکنیکی در درصد پایینی از موارد به نتیجه نرسیدن بموقع پروژه‏‌های ERP نقش داشته‌اند. این آمارها بین‌المللی است و طبیعتاً برای رسیدن به آمارهای بومی و داخلی باید مطالعات جداگانه‌ای انجام شود و تا آنجا که من اطلاع دارم تاکنون آمار دقیق و قابل‌اتکایی در این زمینه منتشرنشده است.

معضل دیگری که در سطح سازمان‌ها با آن مواجه هستیم، بودجه اندکی است که مدیران ارشد برای اجرای پروژه ERP تخصیص می‌دهند. بودجه محدود باعث اجرای ناقص یا ناتمام بخش‌هایی از پروژه ERP می‌شود که می‌تواند روی سرنوشت کل پروژه تأثیر بگذارد. وظیفه ما به‌عنوان فعالان حوزه نرم‌افزارهای سازمانی، این است که فرهنگ استفاده مؤثر از ERP و صرف هزینه مناسب برای آن را بین مدیران صنایع مختلف، ایجاد کنیم و این آگاهی را به آن‌ها بدهیم که استفاده از این نرم‌افزارها نهایتاً به سود سازمان خواهد بود و بازگشت سرمایه بسیار بالایی خواهد داشت.

نکته دیگری که در رابطه با کاهش ریسک استقرار پروژه‏‌های ERP شایان‌ذکر است، استفاده از ‏متدولوژی‌های چابک برای این منظور است. این روندی است که در سطح شرکت‌های بزرگ ارائه‌دهنده ERP در سطح جهان‌ هم دیده می‌شود. در این ‏متدولوژی‌ها سعی بر تشخیص هر چه سریع‌تر نیازهای کاربر و ارائه راه‌حل‌های آماده در کوتاه‌ترین زمان ممکن است.

آقای امینی:

با توجه به صحبت­های کاملی که دوستان داشتند من فقط تأکیدی می­کنم به یکی دو نکته­‌ای که از دید خودم اهمیت بیشتری دارند. یکی بحث انتخاب درست است که دوستان هم اشاره کردند. خرید ‏ERP یک پیوند بلندمدت بین شرکت تأمین‌کننده و استفاده‌کننده از ERP است. بنده معمولاً مثال ازدواج را می­زنم و دوره انتخاب هم مثل دوره خواستگاری می­ماند و دو طرف باید بتوانند قبول کنند که یک زندگی بلندمدت را دو شرکت باهم خواهند داشت. بحث مشتری و تأمین‌کننده نباید وجود داشته باشد و باید این دو شرکت عضوی از خانواده هم شوند و باید بتوانند سالیان سال کار را باهم پیش ببرند. درواقع به آن­‌هایی که دنبال ERP هستند می­‌خواهم این هشدار را بدهم که اگر تأمین‌کننده‌ای به‌سادگی پروژه­ای را قبول می­کند، جای تأمل دارد و سعی کنند با جدیت بیشتر و سخت‌گیری بیشتر بحث انتخاب را پیش ببرند. بعد از بحث انتخاب مسئله تن دادن به درخواست­‌های غلط مشتری است که البته باید درخواست غلط را از بیگ بنگ تمیز دهیم. یکجایی است می­خواهیم فرآیند غلطی را اصلاح کنیم. مثال متداولی را می­زنم که شاید خیلی از شما در شرکت‌های مختلف با آن مواجه باشید. طرف می‌خواهد اول فاکتور صادر کند بعد حواله انبارش صادر شود این بحث با توجه به این‌که در فاکتور فروش تغییر مالکیت رخ می‌دهد ولی کالا تحویل نمی­گردد، ازلحاظ قانونی به‌هیچ‌وجه درست نیست. خیلی­‌ها بنا به دلایلی این کار را انجام می‏دهند و ما باید فرآیند را اصلاح کنیم و مفهوم پیش‌فاکتور، مفهوم سفارشی فروش، مفهوم حواله انبار و سایر مفاهیم را درست کنیم. تن دادن به یک سری غلط­‌ها باعث آن می­شد که

‏ ‏ ‏ ‏ ‏ خشت اول چون نهد معمار کج               ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ تا ثریا می‏رود دیوار کج

و دیگر نمی­توانیم آن را اصلاح کنیم و معمولاً هم اینجا این موضوع که حق با مشتری است به وسط می‏­آید و تأمین‌کننده را وادار می­کند که به این درخواست­‌ها تن دهد و شاید بعضی‌اوقات این ضعف تأمین‌کننده باشد که به این درخواست­‌ها تن می‌دهد و درواقع کار خودش را سخت­تر می­کند و اصلاح یک چنین چیزی در آینده شاید نشدنی باشد، مخصوصاً در دیدگاه ERP که شما می­‌خواهید یکپارچگی را داشته باشید و هرکدام از این مفاهیم سفارش و حواله و فاکتور تأثیرات خودشان را بر روی اطلاعات در قسمت­‌های مختلف نرم­‌افزار خواهد داشت.

نکته دیگر بحث مدیریت تغییر است و چیزی که بنده خیلی دیدم احساس عدم امنیت شغلی برای کارمندان شرکت مشتری است و این احساس عدم امنیت معمولاً در سطوح پایین­تر سازمان هم خیلی بیشتر مشاهده می‌شود و خیلی­‌ها نوع نگاهی که به ERP دارند همان نگاهی است که به خودکارسازی صنعتی دارند و فکر می­‌کنند آمدن ERP به سازمان مثل آمدن روبات به خط تولید است که تعداد کارگران یا کارمندان را کاهش می‌دهد. درصورتی‌که اصلاً در ERP به این صورت نیست و آن کارمندان اخراج نمی‌شوند بلکه ماهیت کاری­شان تغییر می­کند. به‌عنوان‌مثال اگر در قسمت مالی و حسابداری تعداد زیادی از کارمندان مشغول کاردفتری بودند با آمدن ERP کار کار دفتری آن‌ها کمتر می‌شود و کار تحلیلی بیشتری بر عهده‌­شان گذاشته خواهد شد درواقع با آمدن ERP فرصت ارتقا برای کارمندان ایجادشده و می­‌توانند توانایی­‌های خود را بالا ببرند؛ که به نظر من با برگزاری دوره­‌های آموزشی جهت ارتقای سطح توانمندی پرسنل، به‌موازات پروژه ERP به مقدار زیادی می‌توان مقاومت سازمانی ناشی از این نوع نگرانی را برطرف نمود؛ و سودبرانی بجز مدیریت ارشد نیز در پروژه خواهیم داشت. چراکه هر چه بیشتر شدن سودبران، هم‌جهت شدن تفکر را در سازمان ایجاد خواهد کرد و موفقیت پروژه تضمین خواهد شد.

آقای فکری پور:

موفقیت در کجاست؟ در شرکت نرم‌افزاری، تولیدکننده یا مشتری، از کدام منظر به موفقیت باید پرداخت؟ اگر از بحث موفقیت بخواهیم بگذریم، یک سری عوامل باعث چالش می‌شود، در سازمان عدم شناخت و پروژه مهندسی شناخت و عدم ارائه نیازهای استاندارد سازمان به کارفرما یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های پیش ‌رو است. اگر من جنس پروژه مهندسی شناختم به شکل ارائه نیازهای خود سازمان به خودش نباشد در آینده دچار مشکل می‌‏شوم، من باید در زمان شناختم زمانی که الگوی خودم یا الگوی بهروش را با وضعیت سازمان انتقال می‌‏دهم، باید به سازمان مشتری نیازهایی را که تابه‌حال به آن نرسیده یا نمی‌دانسته را منتقل کنم، مانند مثال اول فاکتور فروش و بعد حواله، این مسئله حاکمیت کالا و محدوده وظایف، در کجا قرار دارد، پروژه شناخت یکی از مهم‌ترین موضوعاتی است که عموماً پروژه‌‏های ERP را دچار چالش می‏نماید، اصلاً فرقی نمی‌کند اگر نام پروژه ERP هم نباشد، ولی پیاده‏‌سازی یک پروژه بزرگ نرم‌افزاری مدنظر باشد، بازهم این دغدغه وجود دارد.

اگر پروژه شناخت مهندسی‌شده باشد، نه از جنس پروژه‏‌هایی که بچه‏‌های دانشجو کار را انجام می‏‌دهند، اگر نتیجه کار خبرگان این قضیه باشد، یعنی مشاوران موردنیاز پروژه وجود داشته باشد، آنگاه می‌‏توان نیازهای واقعی کارفرما را به وی منتقل نمود، مسلماً کارفرما در ابتدا این نیاز را در خودش نمی‏بیند و یا فقط بخش‌های کوچکش را می‏بیند، وقتی بنده وارد می‏شوم در آنجا مهندسی فرایند می‏کنم و به آن‌ها می‌گویم عارضه کار کجاست، کجا‏ها را نداری کجا کنترل نیاز داری فرآیندت باید چگونه باشد آن موقع می‏گوید چه خوب و من درواقع یک پروژه موفق خواهم داشت.

دومین موضوع راهبرد و مدیریت راهبردی در سازمان‌ها است، اگر من در سازمانی دارم پیاده‌سازی ERP انجام می‏‌دهم، باید آن سازمان را ملزم کنم به این‌که پیاده‌سازی ERP یکی از بندهای برنامه‌های عملیاتی در هر واحد سازمان می‌‏باشد و بایستی در بازده‏‌های هفتگی، ماهانه و فصلی پایش بشود و مدیریت آن سازمان باید بابت پیشرفت این قضیه برای سازمانش یک سری تسهیلات قائل شود.

نکته دیگر این است که سازمان‌ها باید در جریان هزینه‏‌های مستقیم و غیرمستقیم خود در این باب باشند. باید صادقانه بگوییم این هزینه مستقیم است و این موارد نیز هزینه‌‏های غیرمستقیم است، سازمان باید بداند که چقدر ساختار سازمانی‌اش، چقدر ابزارآلاتش چقدر منابعش را باید توسعه دهد، متأسفانه در این حوزه ما می‏بینیم وقتی با سازمان‌ها مذاکره می‌کنند می‏گویند وقتی ما می‏‌آییم آنجا 10 نفر از اینجا کم می‌شود 16، نفر آنجا کم می‌شود 10میلیون اینجا ذخیره می‌شود، 100میلیون آنجا بهره‌ور می‌شود، آن‌طرف را در نظر نمی‌گیریم که این آدم‏‌ها کم نمی‌شوند، جابه‌جا می‌شوند در سازمان از یکجایی به‌جای دیگر می‏روند که سازمان نیازش را ندیده بوده یا فرآیندش را نچیده بوده.

 نکته دیگر آن‌که بایستی زمان قابل‌اجرای پروژه را به سازمان اعلام بکنیم، اگر ما می‏‌خواهیم پیاده‌سازی انجام بدهیم نرویم بگوییم چه می‏خواهی، شناخت وضعیت موجود (پروژه شناخت)، نتیجه نهایی، امضای تعهد، حالا من آن را اجرا می‏کنم.

اگر نیاز جدید دارید این یک پروژه دیگر است در کنار این قضیه این باعث انحراف و ماندگاری من در سازمان می‌شود.

بنده خیلی بعید می‏‌دانم که برای اجرای پروژه‏ای که از جنس رویکرد ERP باشد، زیر دو سال اصلاً بشود در مورد آن صحبت کرد، بله مرحله‌به‌مرحله باید بشود، ولی عموماً این پروژه‏ها دو تا 4 سال طول می‌‏کشند تا به نتیجه نهایی در سازمان برسند.

فرهنگ‌سازی که دوستان گفته‌اند و من تأکیدی روی آن انجام می‌‏دهم، تجربه‌ای که بنده کرده‌ام و موفقیت‌آمیز بوده است، قبل از ورود به سازمان جلسه فرهنگ‌سازی باید برگزار کنیم باید بگوییم که هستیم و چه می‌‏خواهیم انجام بدهیم، برای چه آمده‌ایم و برای شما چه داریم، برای تمام سطوح سازمان. متأسفانه ما می‌رویم با مدیران ارشد سازمان این قضیه را می‏بندیم نیاز را در آن‌ها ایجاد می‌کنیم، اما بدنه سازمان اصلاً در جریان نیست، لذا بعد با مقاومت‏‌های سازمانی روبرو می‏شویم، زمانی که برعکس این باشد مدیریت فقط حامی پروژه است و مدیریت نسبت به بدنه سازمان کاری نمی‌تواند انجام بدهد.

 یکی دیگر از موضوعات اساسی انتقال اطلاعات از سیستم‌‏های قدیم به سیستم‌‏های جدید است. سازمانی که 10سال ابزار‏های مختلفی داشته و بخش‌های مختلف سازمان این اطلاعات را می‌خواهند، چه‌کار باید بکند؟ در این زمان مهندسی اطلاعات اتفاق می‏‌افتد، تا آنجایی که امکان دارد بایستی در جاهای مختلفی که نیاز واقعی سازمان است، ابزار جدید و تفکر جدید را منتقل کنیم. این‌یکی از بزرگ‌ترین موارد چالشی است، پیچیده‌ترین موضوع این است که سازمان واقعاً می‌خواهد اطلاعاتش را منتقل کند و اگر این اتفاق نیفتد سیستم‌های جانبی، سیستم‌های گذشته تا ابد کنار این تفکر جدید می‏‌ماند و انگیزه سازمان را پایین خواهد آورد، این یعنی دوباره‌کاری، یعنی عدم اثربخشی، یعنی هزینه برای آن سازمان.

 ERP یعنی چالش، مگر غیر از چالش کلمه دیگری کنار ERP وجود دارد، امکان دارد بگوییم در یک سازمانی برویم خیلی آرام و خیلی خوب برویم اجرا بکنیم، اگر این اتفاق باشد سازمان قبلاً خریده و اجرا کرده است، پس داریم به سازمانی می‏رویم که رویکرد آن چالشی است، حتماً فرمایشی که دوستان داشتند و بنده نیز به آن اشاره کردم این است که برای کارفرما نباید غلو کرد، اگر بهروشی در زمینه‏‌ای نداشتم، نباید بیان کنم من آخرش هستم، البته این‌ هم چالش هست، اما چالش از نوع غیرآگاهانه، این در حالی است که چالش‏‌های آگاهانه هم در پروژه ERP وجود دارد.

 و یک‌جمله‌ای که فکر می‏‌کنم که خیلی باید دقت بکنیم، موفقیت است، موفقیت مطلق در هیچ جای دنیا وجود ندارد، پروژه ERP در سطحی از سازمان موفق است و در سطحی دیگر موفق نیست، موردی که ازنظر من موفقیت بوده ازنظر مدیریت آن سازمان موفقیت نبوده یا مدیریت موفق بوده و زیرمجموعه موفق نبوده است، پس یک گزینه می‏‌ماند که موفقیت ERP با چه معیاری اندازه‌گیری می‌شود. من شاید حدود 6 سال دنبال این پارامترهای موفقیت بودم. خیلی از سازمان‌های بزرگ در دنیا که 200 پارامتر داده‌اند اما این پارامترها پارامترهای کمّی هستند؛ اما موفقیت خودش نسبی است، کیفی است، پارامترهای کیفی را اگر بتوانیم در این میزگرد تدوین نماییم، گام بزرگی برای ارزیابی موفقیت‌‏های پروژه برداشته‌ایم.

آقای الیشایی:

بحث خوبی را آقای فکری‌پور شروع کردند چون حوزه‌ای که ما به‌عنوان فعالان فناوری اطلاعات در آن فعالیت می‌کنیم حوزه پرچالشی است ما در ارزیابی‏های شرکت‌مان راجع به پروژه‏‌های موفق و پروژه‌‏های ناموفق به این نتیجه رسیدیم که برای موفقیت یک پروژه همه عوامل باید دست‌به‌دست هم بدهند یعنی ابروباد و مه و خورشید و فلک همه در کار باشند تا بتوان موفق شد. ولی در شکست یک پروژه ممکن است یک عامل به‌تنهایی موجب شکست شود حتی اگر همه عوامل دیگر هم خوب کار کنند بازهم ممکن است یک عامل به‌تنهایی سبب شکست شود؛ بنابراین راه موفقیت همیشه پرچالش است. موفقیت به مفهوم 100 درصد وجود ندارد، پس راه پر چالشی را خواهیم داشت مخصوصاً برای فعالان ERP به دلیل این‌که بازار فعلی آمادگی پذیرش خیلی چیزها را ندارد، از ابتدا باید در نظر بگیریم که به‌طور عام نه صددرصد، باید منتظر شکست بعضی از پروژه‏‌ها بود. همان‌طور که در پروژه‌‏های خارجی نیز درصدی از پروژه‏‌ها شکست می‏‌خورد ما هم باید خودمان را برای این شکست‌ها و موفقیت‌ها آماده کنیم.

آقای امامی:

در پاسخ‌گویی به این پرسش نیز دوستان با رویکردهای مختلف و از منظرهای متفاوت پاسخ گفتند که به‌طورقطع مورداستفاده و قضاوت مخاطبان میزگرد قرار خواهد گرفت.

در جمع‌بندی این پرسش اجازه بدهید من صرفاً به چند نکته مهم اشاره کنم:

  • هرچند که دوستان از منظرهای متفاوت، خصوصاً در مورد دغدغه‌هایی که به هنگام مهاجرت از سیستم قدیم به سیستم جدید و به هنگام انتقال اطلاعات رخ می‌دهد، مطالب مفید و مهمی را مطرح نمودند، ولی نکته‌ای که به آن کمتر پرداخته شد، اهمیت جامع بودن و صحت اطلاعات است. اگر بهترین راه‌حل‌های ERP را به بهترین نحو ممکن در سازمان یک مشتری پیاده‌سازی نموده ولی به آن اطلاعات غلط بدهیم، قطعاً جواب غلط هم دریافت خواهیم کرد.

دقیق بودن، صحیح بودن و جامع بودن اطلاعات، خصوصاً اطلاعات‌پایه موردنیاز هر سیستم (حتی اگر مشتریان بخواهند از یک بسته نرم‌افزاری کوچک و جزیره‌ای استفاده نمایند) از اهمیت بالایی برخوردار است.

لذا بایستی به هنگام ارزیابی میزان آمادگی سازمان‌ها برای جذب راه‌حل‌های ERP، در صورت ناقص بودن اطلاعات آن سازمان، توصیه گردد که ابتدا نسبت به تکمیل و اصلاح اطلاعات اقدام نموده و سپس برای پیاده‌سازی راه‌حل ERP اقدام نمایند.

  • نکته دیگری که اکثر دوستان به آن اشاره نمودند ولی خیلی مرزبندی دقیقی در این خصوص صورت نپذیرفت، تفکیک موانع، مخاطرات و ریسک‌های انتخاب و پیاده‌سازی راه‌حل‌های ERP به سه مرحله متفاوت است: مرحله قبل از انتخاب، مرحله پیاده‌سازی، مرحله پشتیبانی و پس از پیاده‌سازی
  • اکثر دوستان در خصوص دغدغه‌های مرحله قبل از پیاده‌سازی به ارزیابی میزان آمادگی سازمان برای جذب راه‌حل ERP تأکید فراوان داشتند. ضمن آن‌که به چگونگی انتخاب این‌گونه راه‌حل‌ها نیز اشاره شد. آقای ظاهری و آقای فکری‌پور به تشخیص نیاز مشتری و همسویی آن با برنامه‌‏های راهبردی سازمان اشاره نمودند که قاعدتاً بایستی حتی قبل از ارزیابی میزان آمادگی سازمانی برای جذب ERP از طریق پروژه‌های شناخت یا عارضه‌یابی شناسایی گردد.

به موارد فوق می‌توان، تدوین برنامه راهبردی سازمان را نیز اضافه نمود. علاوه بر آن به اهمیت کیفیت تهیه سند RFP که بایستی به‌تفصیل و جامع تهیه‌شده و به هنگام عقد قرارداد پیوست قرارداد گردد نیز بایستی اشاره کرد.

  • در مرحله پیاده‌سازی راه‌حل‌های ERP، به موارد خیلی خوب و مهمی اشاره شد. من فقط می‌خواهم پیرو نکات طرح‌شده توسط دوستان، به داشتن یک متدولوژی مشخص برای پیاده‌سازی راه‌حل ERP (و جداسازی آن از متدلوژی تولید نرم‌افزار) و داشتن یک متدولوژی برای مدیریت پروژه تأکید بیشتری داشته باشیم.
  • در مرحله پس از پیاده‌سازی نیز، نحوه ارائه خدمات پشتیبانی و خصوصاً شرح خدمات قرارداد خدمات پشتیبانی ازیک‌طرف و نحوه انتقال فناوری به تیم پشتیبانی کارفرما از اهمیت بالایی برخوردار است.

در انتها ضمن تشکر از کلیه دوستان و همکاران محترم امیدوارم که این هم‌دلی و هم‌فکری بسیار خوب و بالایی که در این جلسه و در این میزگرد ایجاد گردید منجر به توسعه توان داخلی صنعت نرم‏‌افزار (چه برای تولید راه‌حل‌های پیشرفته سازمانی داخلی و چه برای پیاده‌سازی راه‌حل‌های مطرح بین‌المللی) و پیشبرد جایگاه صنعت نرم‌افزار در کشور عزیزمان ایران گردد، توسعه‌ای که به‌طورقطع می‌تواند یکی از اصلی‌ترین ستون‌های توسعه ملی تلقی گردد.

دریافت فایل مصاحبه گزارش ویژه

 

در مورد این مطلب نظر دهید. ایمیل و شماره تماس فقط برای مدیریت نمایش داده می شود.